Современные подходы к управлению ресурсами организации

Управление  по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения  членов организации. Авторы этой концепции  Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен [1] считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно  определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и  результатов, в котором:

с помощью  процесса планирования определяются в  разных интервалах времени устремления  организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется  сознательным ежедневным управлением  делами, людьми и окружением;

результаты  оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих  мероприятий

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [23].

Рамочное  управление создает условия для  развития инициативы, ответственности  и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль  руководства.

Более совершенной  системой управления человеческими  ресурсами является управление посредством  делегирования, при котором сотрудникам  передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения  и осуществлять их.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи

четкое  определение рамок принятия решений

четкое  разграничение ответственности  за действия и результат [7].

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение  сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых  возникает необходимость в них  и, где они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими  или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений  каждому сотруднику следует предоставлять  четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

ответственность не должна концентрироваться  только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными  проблемами;

распределение задач должно следовать  не сверху вниз, а снизу вверх  по принципу передачи на высший уровень  только тех решений, которые не могут  компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей  и сотрудников должны быть четко  определены и оформлены в специальном  документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно  для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно [24].

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму  работы, технологии решения задач  и т.д.;

руководство привлекает работников к  подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат.

Рассмотрим основные периоды изменения  концепции управления человеческими  ресурсами [11].

Таблица «Изменение концепции управления человеческими ресурсами»

2.3 Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и  российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала [18]. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что  позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным  условием достижения конкурентного  успеха являются низкие издержки на рабочую  силу. Однако на практике это вовсе  не так, поскольку для большинства  компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих  издержек. К тому же даже если они  высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры  склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью  решить большинство организационных  проблем. Наделение сотрудников  правами собственности имеет  два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами  компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом  в той степени, в которой они  сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения  сотрудников правами собственности  передает акции компании в руки сотрудников  компании, которые искренне склонны  тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени  расположены поддерживать различные  финансовые маневры. Если работники  способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников  не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового  коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость  абсолютной власти рынка, в то, что  именно рынок должен приучать капитал  к дисциплине, то наделение сотрудников  собственностью понижает значимость рыночного  механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников  собственностью в значительной степени  зависит от того, как именно эта  процедура будет применена в  каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами  собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень  осторожно делится информацией  с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может  просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать  источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может  быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников  внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает  работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию  полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности [21].

Самым важным преимуществом продвижения  является то, что оно формирует  у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной  системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные  на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные  результаты только тогда, когда у  сотрудника появится возможность применить  полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций  заключается в том, что они  постоянно способствуют развитию навыков  и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким  образом, не позволяют людям делать что-то новое.