Содержание организационной культуры. Характеристика

Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники четко  знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. При этом качество исполнения этих норм во многом зависит от имиджа руководителя, его поведения, авторитета в коллективе.

Работая совместно  с коллективом (подсчитано, что 45% своего рабочего времени руководитель тратит на работу с людьми), руководитель должен быть лидером в нем и воспитывать лидеров среди работников. Для этого ему необходимо знать основные качества лидеров. Так, компания Iveco (Италия) выделяет следующие основные качества лидеров:

1. Умение управлять изменениями:

- принимать и поддерживать конкуренцию;

- действовать быстро и решительно;

- не усложнять простые вещи;

- действовать честно и открыто;

- держать слово;

- работать энергично;

- стремиться к достижениям. 

 

2.    Умение управлять людьми:

- давать людям свободу действий;

- обеспечивать свободный обмен информацией;

- поощрять за достигнутый успех;

- поддерживать оптимизм;

- создавать команды;

- развивать потенциальных лидеров;

- уважать людей. 

 

Все указанные  навыки и умения необходимы как самому руководителю организации, так и руководителям структурных подразделений.

Основным элементом  организационной культуры, формируемой на предприятии через имидж руководителя, является его умение урегулировать возникающие конфликты между сотрудниками.

Конечно, во избежание конфликтов, можно стараться принимать на работу людей со сходным мышлением. Сформированная из таких людей команда оказывается весьма сплоченной. В ней руководитель с легкостью предугадывает любую реакцию своих сотрудников, которая почти всегда будет совпадать с его собственной. Между тем, в атмосфере абсолютного согласия не рождаются новые идеи. Такие организации рискуют погрязнуть в «самодовольстве». Таким образом, современного руководителя не должна пугать возможность возникновения конфликта, он должен быстро распознавать предмет и причины разногласий и урегулировать их.

В целях формирования культуры в организации руководитель должен быть твердым, но одновременно гибким; серьезным, но с чувством юмора; дружелюбным, но уметь держать дистанцию; преданным своему делу, но не терять головы при успехах и поражениях; мечтательным, но с сильно развитой волей.

Кроме того, подчиненным, несомненно, будет приятно и интересно  работать под руководством человека доброжелательного, уважающего своих подчиненных, проявляющего культуру и такт в общении с ними, соблюдающего элементарные нормы и правила этикета. Так, начальник не должен делать замечания, высказывать упреки работнику в присутствии других сотрудников. Когда руководитель входит в отдел, он всегда здоровается первым. Вообще руководитель любого ранга, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого он встретит: будь то охранник, уборщица или прочие сотрудники.

 

3.2 Практические  рекомендации.

Предлагаются некоторые  мероприятия организационной культуры БФ ПЦ НИИ ОГО:

- повышение квалификации сотрудников на специализированных курсах и семинарах. Подготовка специалистов в высших учебных заведениях. Такой подход к кадровой политике обеспечит стабильность работы персонала;

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- ежегодное проведение анонимного анкетирования – опроса удовлетворенности персонала с целью выявления менеджерами проблемных областей в деятельности компании и разработки корректирующих мер;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения);

- применение системы нематериального стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; публикация специальных статей в прессе; организация экскурсий для работников с семьями за счет предприятия;

- проведение смотров – конкурсов по культуре производства (раз в квартал), в целях проверки выполнения требований по охране труда и промышленной безопасности, соблюдения правил противопожарной безопасности, а также оценки чистоты и порядка в помещениях и на территориях;

- частичная оплата путевок в санатории и профилактории сотрудникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда;

- проведение творческих и спортивных мероприятий для сотрудников и членов их семей в выходные дни в целях сплочения коллектива;

- оценка уровня профессиональных знаний посредством проведения аттестации (тестирования), с последующей помощью при необходимости  повышения квалификации, учет результатов тестирования при назначении на более высокие должности;

- проведение работы по профессиональной адаптации молодых специалистов и вновь назначенных руководителей с целью создания условий для закрепления профессиональных знаний и получения специальных профессиональных навыков;

- проведение оздоровительной кампании для детей работников в летний период: оказание финансовой помощи при приобретении путевок в детские загородные лагеря, санатории-профилактории;

- предоставление одного дня оплачиваемого отпуска близкому родственнику матери при выписки ее с новорожденным ребенком из родильного дома и одному из родителей первоклассника в День знаний;

- оказание материальной помощи при рождении ребенка;

- организация помещений для питания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее  время немногие организации учитывают  возможность использования организационной  культуры в качестве одного из прогрессивных  инструментов управления действиями и  поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде. 
     Организационную культуру менеджеры должны учитывать  в повседневной работе.     

Во-первых, они могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.     

Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», не обращая внимания на сложившуюся  культуру. Даже если эти действия будут  осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.     

В - третьих, можно действовать частично в  рамках культуры, но в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость 

изменений и культуры и по возможности, не «перегибать палку».     

В - четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью  с культурой несовместимы, но является настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.   

Культура  современных западных организаций  возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.      

В начале XX века считалось, что  управляющие фирмы вправе принимать  во внимание только ее собственные интересы. Это оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем, под давлением профсоюзов, они стали заниматься проблемами своих работников: заработной платой; условиями труда; пенсионным обеспечением; социальными выплатами. С 60-х гг. при принятии крупных управленческих решений возникла необходимость учитывать их последствия с точки зрения интересов всего общества.

Последние десятилетия  ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты.

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Корпоративная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности, а знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы: 

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. –

СПб.: Питер, 2004.

 

2.Виханский  О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:

Учебник – О.С. Виханский, А.И. Наумов – М: Магистр, 2010.

 

3. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру - Добрая книга, 2006. 

 

4. Дафт Р. Теория организации – М: Юнити - Дана, 2009.

 
5. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006.

 

6. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить

привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005.

 

7.  Клемина  Т.Н. Теория организации: хрестоматия –  Изд. дом С.- Петерб. гос.

ун-та, 2010.

 

8. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник - М.:

издательство  Юрайт, 2012. – 365 с.

 
9. Погодина Г. Лидерство как технология - Справочник по управлению персоналом. 2008. № 5.

 

10. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом) - АКР, декабрь 2008

 

11. Публикации. Газеты ОАО «Уралкалий», 2012.

 

12. Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.

 

13. Холл Р.Х.  Организации: структуры, процессы, результаты – М: Изд.дом

«Равновесие», 2006.

 
14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. 
 
15.  Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008.

 

 

 
[1] Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

 

[2] Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.