Содержание организационной культуры. Характеристика

По своему значению социально-психологический  климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.

Важнейшей проблемой  в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.  
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Изучение состояния  социально-психологического климата поможет оценить, какое влияние оказывает организационная культура на деятельность предприятия – положительное или отрицательное. 

В целом организационная  культура может и должна стать  решающим фактором организационных  перемен. Благодаря организационной культуре можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу,  давая тем самым заряд энергии для движения вперед. 

Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров. Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающихся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по формированию организационной культуры БФ ПЦ НИИ ОГО.

3.1 Формирование  организационной культуры.

 

Формирование организационной  культуры – длительный и сложный  процесс, проходящий в несколько  этапов. Сохранение и развитие сильной организационной культуры – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции организации в настоящем и будущем.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур.

В БФ ПЦ НИИ ОГО  есть возможность для изменения  культуры  организации, поскольку:

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

- чем меньше возраст организации, тем менее устоявшимися будут ее ценности; изменение культуры более вероятно в молодой организации;

- изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей;

- слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная; чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

ХЕНДРИ и ХОУП определили 4 проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры, занимающиеся вопросами  изменения организационной культуры:

1. Сопротивление существующей  организационной культуры: человеку  со стороны виднее необходимость в изменении, а для организации и составляющих ее людей, это может быть не очевидно. Убедить организацию в необходимости изменения – все равно, что убедить кого-либо изменить характер.

2. Сложность изменения  культуры как таковой: организационные культуры состоят из сложных сетей взаимозависимых факторов, варьирующих даже внутри небольших сегментов организации. Неофициально принятые процессы, ритуалы, структуры власти, типы поведения не могут быть изменены по мановению руки, изолировано друг от друга.

3. Противоречия в образе  желаемой культуры: попытки изменить  культуру "сверху" вызваны стремлением  подорвать влияние превалирующей  культуры. Изменение культуры отражает  вечный поиск высшего руководства  во имя увеличения подконтрольности  их организации, причем провозглашаемая ими культура предполагает автономность, творчество и инновации.

4. Несовпадение личных  ценностей и ценностей организации:  людям, чтобы проникнуться общественными  интересами на своем рабочем  месте, необходимо искренне верить, уважать и поддерживать действия своей организации.

 

Для изменения  культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где  условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать  быстрой адаптации в организации  новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

БФ ПЦ НИИ ОГО является государственным предприятием, и ему присуща бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Источником власти здесь является должность. Такая культура не гибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Во главу угла ставится не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность.

Развитие общества ведет  и к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее  время, как на Западе, так и в России все больше теряют свое значение прежние общепринятые ценности, например:

- дисциплина;

- послушание;

- иерархия;

- достижение;

- карьера;

- достаточность;

- власть;

- централизация и т.п.

Одновременно усиливают  свое значение другие ценности:

- самоопределение;

- участие;

- команда;

- ориентирование на потребности;

- раскрытие личности;

- творчество;

- способности идти на компромисс;

- децентрализация и т.п.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Первый этап формирования организационной культуры - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры.

При отборе персонала  должен соблюдаться принцип совместимости  новых сотрудников с организационной  культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании. Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней должен «погружаться» в культуру предприятия, наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности знакомиться с традициями, миссией, ценностями компании.

Сотрудники БФ ПЦ НИИ ОГО должны осознавать, что трудятся для повышения устойчивости безопасности жизнедеятельности населения. Крайне важно побуждать и развивать у своих сотрудников коллективный дух.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются  стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика  при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет. 

Как правило, на этом этапе  формируется отношение руководства  к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений. 
  Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ею являются важнейшими качествами для любого сотрудника.

Стимулирование инициативности сотрудников и отсутствие громоздкого бюрократического аппарата могут являться приоритетами организационной культуры. Еще один приоритет компании — забота о персонале.

Однако между работниками должна существовать жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании.

В рамках организационной  культуры предпочтительно использовать следующие принципы при работе с  персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Удается решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

- проведение опросов общественного мнения;

- формирование вознаграждений (например, премия за достижение установленных ранее целей);

- проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны руководителей;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей на предприятие лучших в своей профессии людей;

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей организации с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

- подбор кандидатов в управляющий состав из числа работников организации, а не поиск их на стороне. Длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. В результате каждый работник приобретает несколько специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости;

- субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дворцы культуры др.).