Система управления, применяемая в ОАО «ТЭК Мосэнерго»

При формировании системы  корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимыми обществами (далее — ДЗО) может быть организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Кроме того, для данной системы характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга — от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управления.

В ОАО ТЭК Мосэнерго  используеться второй вариант управления.

Распределение функциональных обязанностей между материнской  компанией и ДЗО — важнейшая составляющая корпоративного управления в холдинге. Степень централизации функций управления зависит от специфики конкретного холдинга, от целей корпоративного управления, условий ведения бизнеса каждого отдельного ДЗО, в том числе его территориальной удаленности от материнской компании, профиля деятельности и доли участия материнской компании.

Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стратегические интересы материнской компании и включается в общий производственный процесс вместе с другими компаниями холдинга, степень его контроля должна быть достаточно высокой. Если же дочернее общество занимается видом деятельности, который не является профильным для холдинга, эффективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в его текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функциями и предоставить максимальную автономность от материнской компании.

В последнее время  в российских холдингах прослеживается тенденция снижения уровня контроля материнских компаний за деятельностью ДЗО: контроль за процессом заменяется контролем за конечным результатом.

              

Вывод

На протяжении 90-х гг., в период становления акционерной  формы собственности, российские менеджеры работали преимущественно за счет внутренних финансовых средств и высоко ценили полный контроль за своими компаниями. Однако в последнее время в связи с рядом факторов возникла острая необходимость выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами и другими заинтересованными сторонами — системы корпоративного управления.

Практика некоторых  крупных российских холдингов последних 2—3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

-        переориентация российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;

-        постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;

-        изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов — нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);

-        совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

-        разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.

Поэтому улучшения корпоративного управления сегодня от компаний требуют  не только инвесторы и кредиторы, но и регулирующие органы разных стран. Они разрабатывают стандарты  и нормы, рекомендуют добровольно  принимать принципы, устанавливающие корпоративные отношения. Инвесторы – прежде всего миноритарные – должны быть убеждены, что в странах, куда они инвестируют, компании действуют в интересах всех акционеров и дают возможность оперативно получать достаточную информацию о положении дел. На это направлены и нормативные акты ФСФР России, и Кодекс корпоративного поведения.

 

Сегодня в компании ТЭК Мосэнерго занято более пяти с половиной тысяч человек. Стратегия в области управления Компании направлена на развитие профессиональных компетенций, максимально эффективное вовлечение в деятельность Группы Компаний всего персонала.

Руководство определило для себя основной вектор развития и продвижения:

для получения максимальной эффективности, синергии всех Компаний Группы необходима активная работа над совершенствованием бизнес-процессов, освоение новых технологий применение лучших практик.

В целях совершенствования  управления одного из наиболее большого и сложного подразделения- блока  строительства объектов генерации, необходимо оценить эффективность взаимодействия подразделений блока между собой и с подразделениями исполнительного аппарата ОАО «ТЭК Мосэнерго».

Взаимодействие с акционером, потенциальными инвесторами, аналитиками  и иными заинтересованными лицами является одним из важнейших направлений деятельности Общества.

Общество стремиться повысить открытость компании, ее информационную прозрачность, а значит и уровень  доверия к  компании.

Одна из задач ОАО  «ТЭК Мосэнерго» в области корпоративного управления – достичь полного  соответствия международным правилам и стандартам.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Кузин Б.И. «Методы и модели управления фирмой» :Б.И Кузин, В.Н. Юрьев, Г.М. Шахдинаров. – Спб. : Питер, 2001. — с. 432

             2. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» :учебник / под ред. Б.Г. Литвак. – М. :Дело,2000. — с. 392

3. Мильнер Б.З. «Теория организации» :Учебник - 2-е издание перераб. ;Москва "Инфра-М" 2000г — с. 134-136; с.154.

4. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998. — с. 98

5. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» : Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — с. 247

             6. Уткин Э..«Управление фирмой» :Уткин Э.А. М.: «Акалис», 1996. — с. 195

           

 

 

             Электронные источники:

             1. www.pbaconsult.com/index.php?page=15

2. www/rid/ru  (сайт «Кодекс корпоративного поведения»)

             3. www.mosenergo.ru

             4. www.standard-company.ru/standard-company41.shtml

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1