Система управления персоналом

- разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;

- разработка форм морального поощрения персонала;

- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом2.

Перечисленные подсистемы наиболее типичны  для крупных организаций.

 

3. Специфика службы управления персоналом в организации

    Кадровая стратегия представляет собой ответ системы управления персоналом на актуальные вызовы внешней и внутренней организационной среды. Кадровая стратегия может быть напрямую связана с общей стратегией развития организации, но в ряде случаев такой прямой связи не наблюдается. Так, при резком изменении внешней экономической ситуации (дефолт) организация вынуждена сокращать собственную базу для обеспечения оперативности управления в быстро меняющейся обстановке. Очевидно, что общая стратегия сокращения будет касаться и персонала, и службе управления персоналом останется только принять решение о том, как это сделать в наиболее щадящем для людей варианте. При расширении производства, реализации мероприятий, направленных на открытие филиалов в других регионах, кадровая стратегия также абсолютно очевидна и совпадает с общей стратегией.

В тех ситуациях, когда общая стратегия развития организации связана не с количественными, а с качественными изменениями, возникает ее опосредованная связь с кадровой стратегией. Тогда сама кадровая стратегия может стать определяющей для общей стратегии развития организации. Например, рост конкурентоспособности во многом определяется качеством персонала, следовательно, верно определенные службой персонала характеристики предпочитаемых работников могут задать направление стратегических изменений организации в целом (в частности, привести к изменению профиля ее деятельности). В любом случае, существует два направления связи стратегии развития организации и кадровой стратегии: от общей – к кадровой и от кадровой – к общей. Выбор варианта всегда связан с тем, насколько в конкретных условиях для руководства организации ясны внешние и внутренние факторы, определяющие актуальную позицию организации.

Кадровая стратегия, несомненно, связана  с другими подвидами стратегии  развития организации: финансовой, сырьевой, маркетинговой. Только их взвешенное сочетание позволяет организации в конечном итоге развиваться именно по своему единственному пути. На каждом этапе только один из подвидов организационной стратегии занимает лидирующее положение, остальные становятся лишь системой обеспечения. Для того, чтобы кадровая стратегия стала определяющей в стратегическом развитии организации, необходимо наличие одного из двух условий: либо организация по всем параметрам деятельности имеет устойчивые позиции (организация устойчиво конкурентоспособна), либо единственный источник конкурентоспособности заключается в идеях, которые могут принести в организацию только ее сотрудники (организация в целом неконкурентоспособна). При иных условиях кадровая стратегия будет подчинена иным стратегическим направлениям развития организации.

Кадровые стратегии могут быть дифференцированы:

- по срокам (краткосрочные, среднесрочные,  долгосрочные);

- по адресации (на отдельные  группы персонала, на весь персонал);

- по содержанию (направленные на  переподготовку персонала, его сокращение, его расширение и т.д.);

- по характеру действий (мобилизационная,  поступательная, экспериментальная).

Наряду с кадровой стратегией существует и кадровая политика. Она представляет собой систему приоритетов при  формировании персонала, определении его основных характеристик, способов и механизмов принятия и реализации решений в области персонала. Кадровая политика имеет несколько уровней3.

Первым уровнем кадровой политики является политика государства в  области труда и занятости (государственная политика занятости). Она определяется системой государственного законодательства и представляет собой механизмы государственных гарантий. В первую очередь в рамках государственной политики в сфере труда определяются такие важные параметры как право на труд (закрепленное в Конституции) и возрастные границы труда (время возможного начала трудовой деятельности и выход на пенсию). Содержание государственной политики также очевидно просматривается в таком важном разделе государственного обеспечения как образование. Именно государственная образовательная система, ее дифференцированность и стадиальность дают ориентиры для формирования системы требований к работникам, занимающим большинство должностей в организациях. Также общегосударственная политика определяет права отдельных групп – инвалидов, сирот, - способствующие возможности включения этих групп в трудовую жизнь.

Вторым уровнем кадровой политики является государственная кадровая политика, реализуемая в организациях государственного (бюджетного) сектора. Специфика этих организаций заключается в том, что их деятельность и представляет собой реальную деятельность государства, адресованную гражданам. Так как эти организации и реализуют систему государственных гарантий, их сотрудники должны обладать рядом жестко определенных характеристик. С этой целью в бюджетных организациях формируется строгая система работы с персоналом, направленная прежде всего на отбор кадров в строгом соответствии с требованиями, аттестацию соответствия характеристик работников требованиям должностей, постоянное повышение квалификации и переподготовку кадров. Наиболее жестко данная система представлена в системе государственной службы.

Третьи уровнем кадровой политики является кадровая политика конкретной организации. Она определяется как  внешними, так и внутренними обстоятельствами. В качестве внешних факторов формирования организационной кадровой политика выступают форма собственности организации и социально-экономическая обстановка. В качестве внутренних факторов – уровень организационной культуры, модель управления, стиль руководства. Внутренние факторы влияют на такие характеристики кадровой политики как открытость, четкость, постоянство. Вне зависимости от конкретных характеристик, кадровая политика выражается в системе кадровых решений, и только их анализ позволяет делать выводы об особенностях кадровой политики в той или иной организации.

Кадровая политика организации  может быть разделена на несколько  видов (по параметру целеполагания):

- пассивная (отсутствие прогноза, приводящего систему управления в режим экстренного реагирования на негативные проявления),

- реактивная (наличие системы краткосрочного  прогноза, решение стандартных для  организации кадровых проблем),

- превентивная (наличие системы  прогноза и технологий кадровой  работы, обеспечивающих развитие организации в стабильных внешних условиях),

- активная (наличие кадровых программ, призванных создать фундамент  для развития организации вне  зависимости от динамики внешних  условий.

По параметру направленности кадровая политика может быть определена как открытая (направленная на внешний рынок труда) и закрытая (ориентированная только на собственные кадры).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Анализ системы управления персоналом предприятия

 

2.1. Социально-экономическая характеристика

 

ООО «Маркет-ТВК» было создано и зарегистрировано 25 декабря 2000 г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

 

Организационная структура ООО  «Маркет-ТВК» представлена на рисунке 2.1.

 

Рис. 2.1. Организационная структура  предприятия

Основное направление деятельности компании – производство и поставка строительных материалов, консультационная помощь в организации строительных (кровельных, гидроизоляционных, теплоизоляционных и отделочных работ, обустройство и строительство мансард и скатных кровель) работ. Фирма осуществляет консультации, подбор и продажу материалов следующих товарных групп и производителей:

На рисунке 2.2. отражена производственная структура ООО «Маркет-ТВК».

Рис. 2.2. Схема производственной структуры  ООО «Маркет-ТВК»

В данный момент в штате ООО «Маркет-ТВК» числится 98 человек:

1. руководство фирмы;
2. менеджеры отдела комплектации и отгрузок;
3. рабочие цеха по производству строительных изделий;
4. сотрудники отдела маркетинга и рекламы;
5. экономист;
6. бухгалтерия.

Руководство фирмы создает максимально комфортные и безопасные рабочие места для сотрудников, обеспеченные всей необходимой оргтехникой, канцелярскими принадлежностями.   Регулярно проводятся семинары-тренинги, направленные на совершенствование способностей персонала в области использования эффективных методов общения с потребителями, поставщиками, друг с другом, на командообразование (сплочение коллектива), повышение квалификации персонала. В связи с частыми изменениями в законодательстве, касающемся  налогов и  бухгалтерского учета, бухгалтеры ООО «Маркет-ТВК» периодически посещают специализированные курсы и семинары.

В целях выполнения задач по производству, материально-техническому и сервисному обслуживанию ООО «Маркет-ТВК» обладает: складским помещением площадью 220 м2 , открытыми площадками  размером 900 м2  для приема и хранения  запасных частей, цехом по производству строительных изделий размером 1200 м2; автомобильным парком.

Одним из преимуществ ООО «Маркет-ТВК» является гибкая система работы с  потребителями. Это касается трех наиболее значимых для потребителей аспектов:

1. условия оплаты продукции;
2. 100 % - ая комплектация заявки;
3. отгрузка товара.

Здесь используется индивидуальный подход к каждому конкретному потребителю:

1. Продукция может быть поставлена на условиях 100 %-ной предоплаты, 100% - ной предпоставки, либо частичной предоплаты. Это зависит от финансового положения клиента, от того, насколько долго ООО «Маркет-ТВК» работает с этим клиентом, насколько данный клиент «интересен» в отношении дальнейшего плодотворного сотрудничества. 

Кроме того, используются различные  формы оплаты продукции: это безналичный  и наличный расчет, вексельная форма, аккредитив.

2. Отдел снабжения всегда делает все возможное, чтобы обеспечить потребность клиента на 100 %. Тогда как, если бы потребитель, например,  обратился на завод, он потратил бы очень много времени, и к тому же нет гарантии, что он получил бы всю необходимую номенклатуру.
3. Отгрузка товара производится любым наиболее удобным для потребителя видом транспорта, также возможен самовывоз продукции. Разрабатывается оптимальный график отгрузок продукции.

Контроль за деятельностью предприятия  сконцентрирован в руках генерального директора и его заместителей. В данное время масштаб деятельности позволяет действовать без составления  сложных планов и прогнозов. Это связано, во-первых, с тем, что сформировался круг постоянных покупателей. Хотя здесь планирование заключается в том, чтобы выстроить для них  наиболее удобный, оптимальный график отгрузок и контролировать поступление денежных средств.

Конечно, в будущем, когда предприятие  разукрупнится, необходимо будет вести  строгое планирование и прогнозирование  результатов деятельности.

Для этого необходимо будет подобрать  квалифицированный персонал и обеспечить его программными и информационными продуктами.

В целях выявления основных тенденций  развития ООО «Маркет-ТВК», проведём  анализ динамики основных технико-экономических  показателей деятельности ООО «Маркет-ТВК» за 2010-2012 г. Источниками информации для данного анализа являются данные: бухгалтерского баланса, налоговой и статистической отчетности, а также внутренней отчетности за период 2010-2012 гг. Стоимостные показатели приведены к сопоставимому виду, что дает возможность проследить динамику развития деятельности ООО «Маркет-ТВК».

Таблица 2.1

Динамика основных технико-экономических  показателей 

ООО «Мастер-ТВК» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
			2010	2011	2012	Абсолютное		Относительное
						2011/ 2010	2012/ 2011	2011/2010	2012/2011
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	Объем реализации продукции (услуг)	тыс. руб.	127 723,20	153 561,38	187 563,00	25838,18	34001,62	20,23	22,14
2.	Численность работающих	чел.	89	94	98	5	4	5,62	4,26
	в том числе рабочих	чел.	53	58	60	5	2	9,43	3,45
3.	Выработка на одного работающего	тыс. руб.	1 435,09	1 633,63	1 913,91	198,54	280,28	13,83	17,16
	рабочего	тыс. руб.	2 409,87	2 647,61	3 126,05	237,74	478,44	9,87	18,07
4.	Фонд заработной платы работающих	тыс. руб.	15 756,56	17 145,60	19 168,80	1389,04	2023,20	8,82	11,80
	в том числе рабочих	тыс. руб.	8 132,80	9 459,80	10 284,00	1327,00	824,20	16,32	8,71
5.	Среднегодовая заработная плата работающего	тыс. руб.	177,04	182,40	195,60	5,36	13,20	3,03	7,24
	Рабочего	тыс. р.	153,45	163,10	171,40	9,65	8,30	6,29	5,09