Шпаргалка по "Теории организации"

Таким образом, мы видим, что необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

 

24. Этапы развития управления, специфика  и принципы стратегического управления

Основные этапы стратегического управления:

1) анализ среды; 2) определение миссии и целей организации; 3) формирование и выбор стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка и контроль выполнения стратегии. 1. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SH/OT-анализ). 2.Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей. 3. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. 4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

 

25. Управление на основе предвидения  изменений:

Управление на основе предвидения изменений исходит не из существующих тенденций и условий, а из тех, которые могут сложиться в будущем. Основная цель такого управления — прогноз будущей ситуации и обеспечение выживаемости предприятия в последующие годы. Предпосылки появления этой разновидности стратегического управления следующие:

• стремительное изменение во внешней среде из-за научно-технического прогресса, резкого усиления конкуренции;

• интернационализация деловой сферы;

• широкий доступ к информации (Internet), объем которой резко возрастает;

• повышение роли человека в производстве благодаря творческим возможностям.

В основе такого управления лежит:

1) глубокий анализ существующих тенденций, неконтролируемых факторов и взаимосвязей во внешней среде предприятия;

2) всесторонний прогноз  будущего состояния внешней среды, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Такой анализ и прогноз (предвидение изменений) позволяет сформулировать перспективные цели предприятия по различным направлениям деятельности:

• инновации;

• разработка новых продуктов;

• завоевание рынков;

• развитие производственного и кадрового потенциала;

• диверсификация и др.

При управлении на основе предвидения изменений цели определяют исходя не из поиска и мобилизации внутренних резервов (как при опережающим управлении), а из возможностей, которые могут появиться во внешней среде предприятия. Содержательным результатом достижения этих целей должны стать крупные перемены на предприятии.

Переход к стратегическому планированию и управлению неизбежен, если предприятие стремится выжить в рыночных условиях, но этот переход должен быть постепенным, чтобы не разрушилась традиционная система планирования и управления.

Для управления на основе предвидения изменений на предприятии необходимо организовать:

• обширную агентуру по сбору информации о производстве данного продукта или виде деятельности за рубежом и внутри страны;

• компьютерный отдел для создания базы данных;

• аналитический отдел с высококвалифицированными специалистами для анализа информации, предвидения изменений и рекомендаций руководству предприятия.

16.2. SWOT –анализ.

Содержание матрицы SWOT- анализа: сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы.

 

26. Управление решением стратегических  задач:

стратегическое управление представляет собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Последнее было обусловлено тем, что ни одна самая совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме приходится в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи -- своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за ее пределами, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Решая же такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Важнейшими стратегическими задачами организации могут быть:

· определение перспективного набора стратегических хозяйственных сфер и механизма взаимодействия между их элементами;

· поиск методов защиты от разрушительного воздействия конкуренции, разного рода неожиданностей;

· выбор направления действий по использованию перспективных технологий и нововведений;

· обеспечение выживаемости в сложных условиях;

· оптимизация продуктовых программ и производственных мощностей;

· определение новых направлений в кооперации и диверсификации;

· приспособление внутренней системы учета, планирования, явления к изменившимся внешним условиям.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых разных внутренних и внешних факторов. Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, определяются как стратегические.

Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы аналогичны внешним. Они также могут быть естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств: экономическим положением предприятия (крупными она всегда ощущается менее остро); характером производственной деятельности, степенью ее инерционности; гибкостью организационной структуры (фирмы, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными); компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость; привлекаются новые партнеры и клиенты.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно. Оно происходит с помощью специальной группы сотрудников. Располагающей необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий, в том числе вразрез с принципами иерархии. Группа анализирует возможные изменения во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

Руководство ранжирует возникающие задачи по степени и срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные за дачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются а малозначительные -- отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации.

 

27. управление по сильным и слабым  сигналам:

Слабые сигналы -- это ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно слабые сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма может упустить время для адекватных действий).

В связи с этим решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов, как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Для выживаемости фирма должна формировать наиболее почтительную с точки зрения результативности деятельности структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться меняющимся условиям.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высший формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических направлений ее деятельности. Это обеспечивается путем постоянного изучения рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

· оперативный анализ ситуации,

· хорошее понимание сути происходящих событий, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность;

· потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения;

· увязка экстренных решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;

· обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации;

· наличие четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности;

· правдивая информация персонала о сложившейся ситуации, понимание им обстановки, укрепление веры в успех, мотивирование активной плодотворной работы по выходу из кризиса;

· оперативность действий в складывающейся ситуации;

· благоприятный морально-психологический климат, и прежде всего в среде высшего руководства, компетентность последнего;

· высокий уровень организации производства и управления организацией, его непрерывное совершенствование;

· финансовая стабильность;

· постоянное внедрение новшеств.

 

28.  Управление по средствам  реализации чрезвычайных мер: