Шпаргалка по "Теории организации"

Территориально-ситуационные

- месторасположение фирмы; - затраты времени на дорогу от дома до работы; - уровень конкуренции; - инфляция; - безработица; - дифференциация доходов; - акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

 

 

4. Виды управленческих  решений: по степени влияния на  будущее организации, по степени  самостоятельности, в зависимости  от продолжительности периода  реализации.

1. По степени влияния на будущее  организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности  решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. В зависимости от продолжительности  периода реализации принято выделять  долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные  решения обычно имеют прогнозный  характер, ибо касаются будущей  ситуации, которую не всегда можно  точно просчитать. Они наиболее  рискованны и могут так и  остаться на бумаге, если предположения  не оправдаются. Среднесрочные решения  находят воплощение уже в обязательных  для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми  осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах  они могут корректироваться. Краткосрочные  решения отражаются в оперативных  распоряжениях.

5. Виды управленческих  решений: по масштабам решения, в  соответствии с временным горизонтом, в соответствии со степенью  предопределенности результата.

1.По масштабам решения могут  быть глобальными, затрагивающими  всю организацию в целом, и  локальными, касающимися только  одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет  около трети, как правило, нуждается  в высокой степени энтузиазма  и вовлеченности работников.

2. В соответствии с временным  горизонтом можно говорить о  перспективных решениях, последствия  которых будут ощущаться длительное  время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на  нужды сегодняшнего дня (об изыскании  средств для выплаты заработной платы).

3. В соответствии со степенью  предопределенности результата  различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно  редки. В последнем случае можно  использовать таблицу решений. В  ее строках дается перечень  условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий  в соответствии с ними (каждая  позиция может быть расшифрована  дополнительной таблицей). Вероятностные  решения принимаются в условиях  неопределенности, на основе частичной  информации, причем не всегда  действительно необходимой (в то  же время и избыточная информация  не обязательно может улучшить  решение). В этом случае одному  и тому же действию соответствует  несколько результатов, вероятность  наступления которых не всегда  можно оценить, тогда лишь перечисляются  ожидаемые последствия. Такие решения  допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими  интересами. Если вероятность получения  некоторого результата можно  рассчитать с помощью математических  методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой.

 

6. Виды управленческих  решений: по степени регламентированности, по направлению воздействия, по степени обязательности исполнения:

1.По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

2. По направленности воздействия  решения могут быть внешние (касаются  окружения) или внутренние.

3. По степени обязательности  исполнения они подразделяются  на директивные, рекомендательные  и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени  важности. Директивные решения обычно  принимаются высшими органами  управления в стабильных условиях  по поводу наиболее важных  проблем организации и требуют  обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

 

7. Виды управленческих  решений: по функциональному назначению, по степени сложности, по методам  выработки:

1. По функциональному назначению  можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие  и контролирующие решения. Примером  организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распределение текущей работы среди подчиненных и т.д). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие связаны, например, с премированием.

2. По степени сложности решения  разделяются на простые, сложные и уникальные.

3. По методам выработки различаются  шаблонные и творческие.

 

8. Виды управленческих  решений: в зависимости от числа  работников, по широте охвата, с  точки зрения предопределенности:

1. В зависимости от числа разработчиков  решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.

2. По широте охвата выделяются  общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для  всех вопросов (например, о времени  начала и окончания рабочего  дня) и вносят в деятельность  организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

3. С точки зрения предопределенности  решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

 

9.Виды управленческих  решений: по способу влияния на  объект, по сфере реализации, по  содержанию:

1. По способу влияния на объект  решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

2. По сфере реализации решения  могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями  и т.п.

3. По форме решения бывают  правовыми и неправовыми.

 

10.Виды управленческих  решений: по форме, по степени  полноты и достоверности используемой  информации, по способам принятия:

1. По форме содержанию решения  в рамках организации бывают  техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются  по поводу объективных факторов  деятельности организации - использования  оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны  в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными  ими результатами. Социальные решения  принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

2. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

3. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

 

11. Принципы, которыми руководствуются при  принятии решения:

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.