Ресурсы организации: виды, понятия, характеристика человеческих ресурсов

Далее сформулируем мероприятия по устранению выше перечисленных помех.

 

Таблица 6

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Раздел плана мероприятий	Мероприятия по улучшению использования рабочего времени	Меры по улучшению		Вид контроля
		немедленно	в течение периода времени
Планирование рабочего времени	Разработка должностных инструкций	Четкое разграничение должностных обязанностей		текущий контроль в ходе выполнения работ
	Планирование рабочего дня	нормирование рабочих процессов		предварительный контроль за ходом работ
Улучшение охраны труда и отдыха	Инструкции по технике безопасности	разработка инструкций		предварительный контроль за безопасностью труда
Факторы помех	Посетители	график работы АУП с клиентами		текущий контроль

 

Анализ сложившейся на предприятии ситуации позволяет сделать следующие выводы. Менеджер по персоналу нередко выполняет функции, которые не предусмотрены его должностными обязанностями. В результате, сокращается время на выполнение собственных должностных обязанностей, снижается качество выполненных работ. Следует немедленно разработать должностные инструкции, ознакомить с ними работников предприятия.

Еще недостатком является отсутствие четко определенного времени обеденного перерыва. Нередко сотрудникам приходится ждать менеджера по персоналу. В следствие возникает время нерегламентированных перерывов в работе. Следует разработать график работы с клиентами и персоналом.

Также необходимо изучение каждого случая нарушения трудовой дисциплины, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на нарушителей.

3.2 Совершенствование системы стимулирования труда

 

Каждая компания стремится использовать ту систему вознаграждения, которая стимулирует выгодное ей поведение персонала, и использует свою схему, позволяющую компании сохранить баланс между различными целями.

В настоящее время в ИП "Калигула" применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Приказом руководителя утверждается размер оклада каждого сотрудника предприятия. Сумма вознаграждения зависит от эффективности работы каждого сотрудника. Однако достаточно сложно определить индивидуальный вклад каждого работника.

Итак, такая форма оплаты труда с одной стороны обладает рядом преимуществ. Например, преимущество твердого фиксированного оклада заключаются в том, что он обеспечивает предсказуемый доход персоналу, облегчает работу, связанную с начислением зарплаты, дает возможность руководству компании изменять должностные обязанности персонала. Основными недостатками твердой фиксированной системы оплаты труда являются отсутствие связи системы вознаграждения и результативности труда, фиксация издержек компании по сбыту услуг (т.е. при снижении объема продаж зарплата остается неизменной, что увеличивает средние издержки на единицу реализованной продукции). Кроме того, твердый фиксированный оклад не стимулирует персонал концентрировать свои усилия на новых потенциальных клиентах. Еще одним недостатком системы твердого фиксированного оклада является обесценивание и демотивация высококвалифицированных работников, так как компания не отражает в системе вознаграждения уровни квалификации своих сотрудников и их желание работать.

Следует признать, что с экономической точки зрения и в то же время с точки зрения эффективности работы персонала следует разработать следующую систему оплаты труда. Предположим, фиксированная оплата труда составляет 60-70 % общей суммы заработка сотрудника. Остальные 30 - 40 % распределяются на следующие компоненты.

Гибкая оплата - комиссионные в зависимости от объема реализации или от прибыли, премии, участие в прибыли компании и т.д. Предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны персонала.

Возмещение накладных расходов - компенсация дополнительных расходов, таких как командировочные, пособия по болезни и т.д.

Система комиссионных противоположна твердому фиксированному окладу и состоит в выплате работнику определенного процента от объема сбыта или валовой прибыли в зависимости от вида товара.

Преимущества системы комиссионных:

• стимулирование работников к достижению высоких результатов;
• мотивация компанией своего персонала к работе со стратегически важными услугами и клиентами посредством варьирования величины комиссионных;
• превращение издержек по реализации товара в переменные - при уменьшении объема оказания услуг снижаются и затраты компании, средние издержки на единицу услуг, в отличие от системы твердого фиксированного оклада, остаются неизменными.

Недостатки системы комиссионных:

• непредсказуемость доходов, что снижает их мотивацию;
• невыполнение работ, не приносящих напрямую доход работникам.

Еще одним недостатком является отсутствие четкой системы оценки вклада каждого сотрудника.

Представим схематически систему оплаты труда в ИП "Калигула"

 

Оплата труда
Составляющая оплаты труда	Размер выплаты/критерий выплаты
Фиксированный процент	60 % от прежней системы оплаты труда (величины оклада)
Комиссионное вознаграждение: процент от выручки (сумма оказанных услуг)	25 %
Возмещение накладных расходов:
1) возмещение затрат на ГСМ	На основании подтверждающих документов, но не более 5000 рублей в месяц
2) предоставление туристических путевок	По итогам работы сотрудника

Схема 1. - Система оплаты труда на предприятии

 

На основании выше предложенной схемы, проанализируем прежний и вновь разработанный варианты оплаты труда врача. В настоящее время оклад официанта составляет 15000 рублей.

В перспективе фиксированный размер оплаты труда составит 9000 рублей (60 % оклада). Далее следует разработать балльную оценку системы работы официанта. Официант за определенные нарушения получает штрафные баллы. За каждый балл из заработной платы работника вычитается 50 рублей. Система штрафных баллов выглядит следующим образом.

 

Таблица 7

Система штрафных баллов работника

Штрафная санкция	Кол-во баллов
Опоздание на работу	1
Грубое отношение к клиенту	5
Некачественное оказание услуг	2
Несоответствующая сервировка	2
Невыполнение требований местного законодательства	15
Неопрятный внешний вид, нарушение корпоративной культуры	2
Несоблюдение санитарных норм	2

 

В заключении оценим целесообразность и эффективность данной формы оплаты труда. Таким образом, сочетаются два основных компонента - фиксированный и гибкий (переменный) компонент. Компания может увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Такое сочетание позволяет достичь равновесия между окладом, на который персонал может твердо рассчитывать, и переменным компонентом заработной платы, стимулирующим высокую результативность и дополнительные усилия персонала.

В качестве рекомендаций по совершенствованию социально-психологических методов мотивации можно предложить следующие рекомендации.

1. Ранжирование (менеджер или главврач ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг). Цель ранжирования - дальнейший карьерный рост работника;
2. Балльная оценка (пятибалльная или нецифрвая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо). В этом случае выше стоящее звено будет всегда иметь представление об эффективности работы персонала.
3. шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;
4. система сильных и слабых сторон, позволяющих руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;
5. беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.

Эффективным является проведение бесед с работниками, круглых столов, корпоративных вечеринок.

Например, при беседе с работниками, подавших заявление на увольнение по собственному желанию, руководитель может:

• получить информацию о том, чем неудовлетворены работники;
• предоставить им необходимую информацию или услуги;
• улучшить стимулирование работников;
• повысить занятость на предприятии;
• улучшить кадровую политику;
• определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров. Возможен также вариант анкетирования.

В ходе вышеотмеченных бесед, корпоративных вечеринок, круглых столов формируется некоторая оргкультура предприятия, включающая осознание своего места в организации, формирование языка общения, взаимоотношений между людьми, традиций, обычаев коллектива, ценностей и норм, совершенствование трудовой этики; формируется лидеры фирмы, происходит слияние формального и неформального лидеров; повышается эффективность работы ресторана в целом.

Итак, выше описанные мероприятия позволят улучшить условия труда и повысить эффективность работы в целом.

 

Заключение

 

Одним из основных ресурсов предприятия сферы обслуживания являются трудовые ресурсы, в связи с этим в работе более детально проанализирован персонал ИП "Калигула".

Итак, анализ трудовых ресурсов позволяет сделать следующий вывод. Из приведенных данных видно, что в ИП "Калигула" наибольшую долю занимают работники в возрасте 30 - 40 лет, т.к. это наиболее трудоспособный возраст. В общей величине трудовых ресурсов преобладают женщины (56,86 %). Это в основном специалисты и рабочие. Что касается образования, то преобладают работники, имеющие среднетехническое образование (48,43 %), но 7 чел. имеют также одно или два высших образования. Из 32 чел. работников 10 чел. имеют стаж более 5 лет, и 10 чел. - стаж свыше 3 лет. Можно считать, что группы рабочих по возрасту, образованию и трудовому стажу подчиняются закону нормального распределения.

При приеме сотрудника на работу к нему выдвигаются достаточно высокие требования. Это можно объяснить необходимостью эффективной работы предприятия на каждой из стадий деятельности. Подбор квалифицированных кадров в этом случае играет существенную роль.

Одной из проблем предприятия является высокая текучесть кадров. Для того чтобы сократить текучесть кадров, предлагается разработать систему стимулирования кадров, а также проводить оценку кадров для того, чтобы наиболее перспективных работников дообучать и продвигать по служебной лестнице.

Следует признать, что с экономической точки зрения и в то же время с точки зрения эффективности работы персонала следует разработать следующую систему оплаты труда. Предположим, фиксированная оплата труда составляет 60-70 % общей суммы заработка сотрудника. Остальные 30 - 40 % распределяются на следующие компоненты.

1. Гибкая оплата
2. Возмещение накладных расходов;
3. Система комиссионных.

В качестве рекомендаций по совершенствованию социально-психологических методов можно предложить ранжирование и персональную оценку сотрудников; беседы с сотрудниками.

В ходе вышеотмеченных бесед, корпоративных вечеринок, круглых столов формируется некоторая оргкультура предприятия, включающая осознание своего места в организации, формирование языка общения, взаимоотношений между людьми, традиций, обычаев коллектива, ценностей и норм, совершенствование трудовой этики; формируется лидеры фирмы, происходит слияние формального и неформального лидеров; повышается эффективность работы магазина в целом.

 

Список использованных источников

 

1. Баева, Е.Н. Эффективные структуры управления организацией в рыночных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - с.42-49
2. Волков, А.Н. Оплата труда обслуживающего персонала: оценка на перспективу // Управление кадрами. - 2007. - № 29. - с.18 - 29.
3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2005. - 528 с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2004. - 528 с.
5. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 326 с.
6. Касаткин, В.П. Менеджмент: учебник/ В.П. Касаткин, Т.И. Пучкова. - М.: МГУЛ, 2008. - 275 с.
7. Королев, Ю.Б. Менеджмент: Учебник/ Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова. - М.: Колос, 2003. - 304 с.
8. Маслова, И.В. Система критериев приема на работу // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №4. - с.29 - 36.
9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон. - М.: Дело, 2005. - 432 с.
10. Никонов, Э.Л. Стратегия и тактика управления персоналом // Менеджмент. - 2007. - №11. - с.32 - 39.
11. Самойлов, Н. Ю Приемы внедрения эффективной системы управления организацией/ Н // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №3 - с.31 - 36
12. Cеменов, Л.Ю. Практическое руководство по управлению фирмой. - Спб: ИД ПИТЕР, 2006. - 274 с.
13. Хачатурян, Э.Р. Теория и практика управления // Маркетинг. - 2007. - № 1 - с.42 - 49.
14. Уткин, Э.А. История менеджмента/. - М.: ЭКМОС, 2002. - 310 с.
15. Якобсон, И. Эффективный путь к управлению ресурсами // Экономист. - 2005. - №5. - с.28 - 30