Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и этики

Первая школа  – «поведенческая». Представители  данной школы в изучении организационной  культуры отталкивались от поиска и  анализа закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и  норм поведения персоналом в процессе своей деятельности в организации (например, Р.М.Сайерт и Дж.Г.Марч; Д.Хэмптон)

Вторая школа  – «школа эффективности» – акцентировала  внимание на влиянии организационной  культуры на эффективность деятельности организаций (Т.Дил и А.Кеннеди; Томас  Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.).

В рамках третьей  школы – «школы моделирования» -организационная  культура воспринимается как самостоятельный  объект исследования. Представителями  разрабатываются модели ее формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация типов культур и т.п. (.Э.Шейн, Ч.Хэнди, К.Камерон и Р.Куинн и др.)

Специальные исследования, посвященные именно организационной  культуре, стали проводиться в  США еще в 60-е года ХХ века. Традиционно  причиной роста интереса к организационной  культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х – начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющим организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами, др.).

   К концу  80-х гг. проблема организационной  культуры стала одной из главных  в вопросах управления организациями в США и Западной Европе. Это связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. – японских фирм.

    Практики  и теоретики управления США  и Западной Европы были одними  из первых, кто обратил внимание  на организационную культуру  как нематериальный фактор успешной  конкуренции в силу их экономического  благополучия, которое потребовало  от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Помимо объективных причин (изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив, гуманизации предприятий и т.д.

В целом сегодня в мире наблюдается тенденция ослабления крайнего индивидуализма и стремление сплотить работников.

 Это вызвано во многом крайне нестабильной внешней средой, высокой мобильностью работников, изменением производственных отношений и условий и характеристик труда: так называемый «домашний офис», наличие интернета и т.п. предоставляют возможность работать не выходя из дома. А это лишает фирму такого немалозначимого фактора в обеспечении стабильности существования как сплоченный постоянный коллектив.

В России пока еще очень сильными являются такие приоритеты как индивидуализм, личный успех и продвижение вверх по карьерной лестнице. Приблизительно в 90-е гг. возникла точка разрыва в траектории движения России и остального мира в области культуры организации. Во время правления президента В.В.Путина были предприняты усилия для централизации государственной власти и создания некой новой национальной идеи, способной объединить граждан, вместо канувшей в лету идеи строительства всемирного коммунизма. Государственная доктрина в области формирования и развития общества как единой социальной системы не могла не отразиться на организационной культуре: сегодня все больше фирм задумываются над проблемой самоорганизации, сплоченности коллектива,    поиском     нетрадиционных     нематериальных    методов стимулирования персонала; во многом возрождаются традиции СССР (доски почета, коллективная ответственность за результат, приоритет общих интересов организации над личными и др.). Поэтому российским организациям следует обратить особое внимание на поиск новых факторов, которые объединили бы индивидов (работников, членов организации), или же восстановления старых, созданных еще в эпоху существования СССР.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2: Организационная  культура как фактор повышения эффективности функционирования организации.

2.1 Конструирование  организации и культура

Корпоративная культура должна укреплять стратегию и  конструирование структур, помогающие организации быть эффективной в своей окружающей среде. Культура может оцениваться по многим параметрам, например по степени сотрудничества или изоляция отдельных работников и подразделений, важности контроля и его локализации или ориентации на настоящее либо на будущее. Попарное сочетание показателей-степени, в которой конкурентная окружающая среда требует гибкости или стабильности; и той степени, в какой организационная стратегия сфокусирована на внутренней или внешней среде-образует четыре вида культуры. Адаптивная, ориентированная на задачу (миссию), клановая и бюрократическая-каждая имеет свои ценности, стратегию, структуру и окружение. Каждая может содействовать успеху-в зависимости от требований окружения и фокуса стратегии организации.

Адаптивная культура относится к внешней окружающей среде; ее характеризуют гибкость и готовность к переменам в соответствии с  запросами потребителей. Она поощряет ценности предпринимательства, а также нормы и представления, поддерживающие способность организации обнаруживать, интерпретировать и преобразовывать сигналы из окружающей среды в  новые формы ответного поведения. Компании такого типа не просто быстро реагируют на изменения в среде- она активно способствует переменам. В ней ценятся т поощряются инновации, творчество и риск.

Культура миссии. Организации, обслуживающих определенных потребителей и не стремящейся к быстрым изменениям, подходит культура миссии. Эта культура характеризуется акцентированием осознания основной задачи организации и достижения таких целей, как рост продаж, прибыльность или доля рынка, которые она помогает решить. Сотрудники могут нести ответственность за определенный  уровень производительности, за что организация обязуется их вознаграждать. Менеджеры формируют поведение организации, представляя себе ее желаемое будущее и доводя эти идеи до подчиненных. Поскольку окружающая среда такой организации стабильна, менеджеры могут преобразовывать свое видение перспективы в измеримые цели и оценивать деятельность работников по их дотижкению. В некоторых случаях культура миссии отражает высокий уровень конкурентоспособности и ориентацию на получение прибыли.

Клановая  культура основное внимание уделяет вовлеченности сотрудников в работу организации и быстро меняющимся ожиданиям внешней среды окружающей среды. Эта форма культуры подобна клановому контролю. Только клановая культура старается повысить производительность организации, максимально учитывая потребности работников. Их вовлеченность в общее дело и чувство сопричастности компании формируют ответственность и личное отношение к фирме; таким образом, приверженность работников организации повышается. Важной ценностью клановой культуры считается забота о людях и их уверенность в том, что об удовлетворении их нужд организация думает не меньше, чем об их продуктивности. Эта культура часто используется в индустрии моды и в розничной торговле, поскольку она поощряет творческое начало в работниках, реагирующих на изменения во вкусах потребителей.

Бюрократическая культура характеризуется внутренним фокусом и постоянной ориентацией на стабильную окружающую среду. Она олицетворяет методический подход к бизнесу. Символы, герои и церемонии поддерживают сотрудничество, традиции, соблюдение установленной политики и принятых способов достижения целей. Личная вовлеченность сотрудников здесь несколько ниже, однако это обстоятельство компенсируется высоким уровнем согласованности действий, подчинения и сотрудничества. Организации с бюрократической культурой добиваются успеха благодаря своей целостности и продуктивности. Сегодня менеджеры уходят от нее, ощущая потребность в большей гибкости.

 

2.2 Роль руководства  в построении культуры

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления  основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный про создании и  развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями. Каждый из названных механизмов играет важную роль, но наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние руководителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Роль руководителей в формировании организационной культуры нельзя недооценивать. Именно они обычно являются образцом для рядовых работников, строящих свое поведение в соответствии с принципами и ценностями, которые реализуют в своей деятельности руководители.

В то же время, культура, «навязанная сверху», редко бывает жизненной. Кроме того, любой человек, усваивающий ценности определенного  сообщества, субъективно преломляет их, приспосабливает к своей индивидуальности и вносит в нее что-то, характерное  для него лично. Следовательно, в формировании организационной культуры участвуют все без исключения работники организации. Различие между ними сводится только к тому, в какой степени проявляется это участие, насколько сильно они влияют на те ценности и принципы, которые разделяют все работники.

Могут использоваться некоторые методы формирования корпоративной  культуры:

1. постоянное устное и письменное распространение норм и ценностей корпоративной культуры (например, в виде этического кодекса организации)
2. активная пропаганда поступков, которые соответствуют принципам организационной культуры, поощрение такого поведения путем вознаграждений, а также открытый разбор поступков, которые не соответствуют основным принципам культуры организации
3. разнообразные ролевые игры, обучающие программы и тренинги, в процессе которых работнику разъясняют базовые ценности компании

Кроме того, разработке корпоративной культуры может предшествовать этап анализа поведения отдельных  руководителей и работников, направленный на выявление того, как они понимают принципы деятельности организации. Для этого проводят опросы, строя анкеты таким образом, чтобы сотрудники могли выразить не только свое понимание, но и пожелания относительно того, какие принципы должны лечь в основу корпоративного кодекса.

 

2.3 Этические  ценности в организациях

Любая организация, даже небольшая, - это сложный социальный организм, который подчиняется законам, справедливым для всех других социальных объединений. И один из таких законов  заключается в том, что в любой организации существуют ценности и представления о чести и достоинстве, которые разделяются всеми ее членами. Любая организация вырабатывает свои собственные этические нормы, причем иногда это происходит неосознанно. Систему таких норм, принципов и ценностей называют организационной этикой.

Стандарты этичного и  социально ответственного поведения  составляют часть личности каждого  сотрудника, так же как и организации  в целом. Силы, воздействующие на управленческую этику включают в себя: личную этику( убеждения и ценности, моральное развитие, этические рамки); организационную культуру( ритуалы, церемонии, истории, герои, язык, слоганы, символы); организационную систему (структура, политика, правила, этический кодекс, отбор персонала, обучение); внешние стейкхолдеры( правительственные постановления, потребители, особые заинтересованные группы, силы глобального рынка).

Личная этика. Каждый человек приносит на свое рабочее место систему личных убеждений и ценностей. Ценности и моральные суждения преобразуются в поведение и существенно влияют на этические аспекты организационных решений.

Важным фактором является наличие или отсутствие у менеджера  внутренних этических рамок, в соответствии с которыми он принимает свои решения. Теория утилитаризма утверждает, что  этичны те решения, которые приносят пользу большинству людей. Этот принцип часто используется в бизнесе, поскольку результаты подобных решений могут быть количественно оценены в денежных единицах. В соответствии с принципом личной свободы решения должны гарантировать максимальную свободу выбора и независимости человека. Согласно принципу дистрибутивной справедливости моральны те решения, которые обеспечивают беспристрастность, справедливость и объективность в распределении наград и выполнении правил, необходимых для социальной кооперации.

Организационная культура. Этичные и неэтичные приемы ведения бизнеса редко определяются личной этикой. Практика бизнеса отражает ценности, установки и приемы поведения, заложенные в организационной культуре, поэтому этика оказывается, скорее, организационной, чем индивидуальной проблемой. Внедряя этичность поведения в рабочих ситуациях, компании должны сделать этику составной частью организационной культуры.

Организационные системы. Третий источник влияний, складывающийся на управленческой этике, - формальные системы. Речь идет о глубинном строении организации: учитываются ли этические ценности в ее политике и правилах; существует ли официальный этический кодекс и насколько он доступен сотрудникам; связана ли система поощрений - похвала, внимание, продвижение-с этичностью поведения; наконец, учитываются ли этические моменты при отборе и обучении сотрудников. Эти формальные меры могут подкреплять этические ценности, существующие в неформальной культуре.