Развитие организации

Глава 3. Перспективные направления развития организаций

3.1. Современные тенденции развития организаций

Многообразный опыт, накопленный в  разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выполнение и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке [8, c. 28]. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XXI веке. На рис. 1 представлены основные характеристики этого процесса.

Рис. 1. Эволюция организационной структуры

Важнейшим фактором эффективного управления является отношение к людям как  ведущему ресурсу, капиталу, а не как  к фактору издержек производства.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления [10, c. 14]. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2.

Рис. 2. Современные тенденции развития организаций

3.2. Основные свойства и виды организаций будущего

Главным свойством организации  будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменением света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней [2, c. 11]. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Дадим характеристику этих свойств организаций (рис. 3).

Рис. 3. Основные свойства организаций  будущего

Как показывают современные исследования наиболее перспективными организациями будущего станут сетевые, виртуальные, интеллектуальные, самообучающиеся организации.

Сетевые организации.

Развитие сетевых организаций  началось в 1980-х гг., когда международная  конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур [2, c. 12]. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении  крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти фирмы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные  фирмы, рассредоточенные географически  и объединенные в единую систему.  Эти фирмы включают хорошо  известные азиатские «keiretsu»(коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы  этого вида распространены среди  всех типов компаний, но особенно  среди крупных фирм, стремящихся  обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Виртуальные организации.

В последнее время широко обсуждается  вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время. В любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт - это то, что производится моментально и адресно. По требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителями мгновенно.

Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги)существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий, другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиками. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых проектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и «строящейся» за несколько минут инженером, которому нет необходимости покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику» [10, c. 21].

Интеллектуальные организации.

Исследование широкого круга научно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на изменение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования в предстоящее десятилетие. Одной из таких разновидностей является интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, т.е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управления прежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит рабочие группы в информационные ученые лаборатории.

В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях ХХ века [10, c. 21].

Обучающиеся организации.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q

где Р - программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q - обучение путем постановки вопросов, получения доказательств. Обсуждение выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение в действии, т.е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект; другая - обучиться в процессе выполнения задач [9, c. 11]. Сделать получение задания достоянием всех участников, представлять полученный материал руководству для последующего использования.

В последнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все большее  внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов, преподавателей и исследователей. Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Якокка или Слоун. Времена, когда кто-то наверху все продумывал и рассчитывал, а остальные должны были выполнять и проводить в жизнь его решения, уходят в прошлое. В будущем станут преуспевать компании, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей и их способность обучаться.

Несмотря на то, что термин «обучающаяся организация» довольно молод, сама идея существует уже достаточно длительное время. Еще в конце 70-х годов Т.Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании. Вслед за ними Э.Деминг, Рег Реванс, К.Аргурис и другие исследователи стали обращаться к этой теме.

В настоящее время известны как  минимум три концепции «обучающейся организации».

Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно  назвать организацию, которая создает  условия для обучения и развития всех работников, и находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир.

Таким образом, «обучающаяся организация» - это место, где люди постоянно  открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Обучаясь, они воспроизводят, заново «творят» самих себя. Обучаясь, они получают способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, они заново воспринимают мир и их связь с ним. Обучаясь, они расширяют свою способность творить, быть частью плодотворного мира [5, c. 89].

Понимая суть основных характеристик  «обучающейся организации», мы переходим к следующему вопросу: каким образом мы можем сделать нашу организацию более «обучающейся».

На наш взгляд, существуют как минимум три важнейших условия, успешное выполнение которых способствует становлению «обучающейся организации» в лучшем понимании этого слова.

1. Заинтересованность руководства  организации в успехе работы. «Обучающаяся организация» начинается  с первого руководителя компании, а вернее, с осознания первым руководителем необходимости коренных изменений в деятельности компании. По большому счету речь идет об изменении его модели мышления*. Очень часто, будучи заинтересованным в получении немедленных, положительных результатов в деятельности компании, руководитель не готов работать с более длительной и соответственно менее предсказуемой перспективой. И прежде чем начать осознанное построение «обучающейся организации», необходимо переосмыслить собственные стереотипы мышления и штампы. Это непростое и очень существенное условие успеха, поскольку проект такой сложности и длительности будет сопровождаться периодами эйфории от успехов и разочарований от несовпадения ожиданий и результатов на текущий момент. Единственный способ справиться с этим – вера и твердая решимость руководства реализовать задуманное, вместе с гибкостью в решении возникающих затруднений.

2. Использование специальных методов,  технологий. Любая организация в  той или иной мере использует  известные или не очень известные технологии совершенствования существующей практики. Среди известных технологий – управление проектами (project management) и все возможные разновидности такого подхода. Среди малоизвестных – «обучение действием» (action learning).

Управление проектом – это целенаправленное управление изменением. Принято считать, что управление проектами успешно тогда, когда по завершении проекта его цель оказывается достигнутой. Причем, чаще всего, цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Конечно же важно достичь поставленную цель, но гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет применить в других проектах. То есть, превращая каждый проект в «обучающийся», можно заложить основы создания «обучающейся организации».

«Обучение действием» - это технология создания культуры «обучающейся организации». Используя эту технологию, организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой (деятельностью).

Основное отличие «обучения  действием» от управления проектами  состоит в том, что каждый участник программы «обучения действием» работает над собственным проектом, планируя необходимые действия и осуществляя их. В то же время индивидуальное выполнение проектов не означает полностью индивидуальной работы каждого участника. Поскольку планирование шагов по решению стоящей перед участником задачи, а также анализ и осмысление того, что и как сделано, осуществляется на заседаниях рабочей группы. Группа, как правило, состоит из 5-6 работников организации и консультанта. Встречи проходят один раз в 2 недели или один раз в месяц. Цель каждой из встреч группы - изучить собственный опыт решения реальной задачи (проекта) и опыт коллег через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.