Развитие организации

Содержание

Введение

Не бывает совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов, однако для одних это проявляется в невозможности утраивать прибыль ежегодно, а другие просто не могут двигаться.

Многие сравнивают организацию  с организмом, в таком случае следует признать, что не бывает и совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов. Однако, если у одних это проявляется в невозможности каждый год увеличивать показатели более чем на 120-140%, то для других - постоянные проблемы, которые делают организацию малоэффективной.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень  производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций.

Объективности ради следует признать: если в западном бизнесе принято  выделять и структурировать те факторы, которые сделали компанию успешной или позволяли ей существовать на протяжении определенного периода, то для отечественного бизнеса это пока не самая насущная проблема. Но опыт показывает, что необходимо, по крайней мере, описать те типичные организационные проблемы, которые мешают компаниям функционировать.

Поэтому выявление проблем функционирования организаций, сопровождающееся усилением их позиций на современном этапе, а также выявление наиболее перспективных направлений развития организаций в будущем должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику руководства организации и всех ее участников. При формировании стратегии развития организации должен учитываться многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, который свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление. Поэтому необходимо изучать проблемные вопросы управления организациями, т.н. организационные патологии, а также искать оптимальные пути развития организаций.

Все это и обуславливает актуальность выбранной темы. Итак, предметом исследования в данной работе является организация как система различных взаимосвязей и взаимозависимостей. Объектом исследования выступают проблемы и перспективы развития современных организаций.

Глава 1. Основные проблемы развития организаций. Понятие организационной патологии

1.1. Патология строения организации

Под организационными патологиями принято понимать причины устойчивого недостижения поставленных целей организации. В среде ведущих российских консультантов, членов Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) принято различать следующие патологии: патологии в строении организаций - автократия подразделений, бюрократия; патологии в организационных отношениях - рассеивание целей, и клика и др.

Можно предложить два понимания  организационной патологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, это вопрос очень серьезный. Например, мы имеем дело с конфликтом. Конечно, можно сказать, что конфликт - это болезнь, и норма - это отсутствие болезни, т.е. конфликта. Но полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение. Иначе говоря, в функционировании организации обнаруживаются серьезные сбои по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам [8, c. 25].

Опираясь на опыт, целесообразно было бы проанализировать, насколько та или иная патология характерна для российского бизнеса, и соответственно дать некоторые рекомендации.

Первая из патологий строения организации - господство структуры над функциями.

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и  новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями - все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.

Например, в компании существует отдел  по стратегическому планированию и  инновациям. Данная структурная единица  была создана не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.

Или другой пример: согласно структуре  отдел логистики подчиняется  директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководителями, тратя на это недели.

Система организаций у нас зачастую создается по принципу: возникла проблема - создаем организацию. Это одна из типичных патологий управленческого мышления, которая очень свойственна отечественной деловой культуре [11, c. 134]. Например, если возникла необходимость поддерживать увольняемых из армии офицеров, то для этого обязательно создается соответствующее управление или комитет. Если есть задача наведения порядка в отрасли, то нет другого способа, согласно этому стереотипу управленческого мышления, как создать соответствующее ведомство. Вследствие этого чрезвычайно разрастается бюрократия, и действительно - удельный вес работников, занятых в системе управления, и количество ведомств и общественных организаций стало возрастать невероятно. Это приводит к росту бюрократизма.

Но сложный вопрос не решить созданием  новой структуры, ее должна определять функция, а не наоборот. Поэтому если мы хотим разработать грамотно новую структуру, мы сначала должны определить, на какие функции она должна работать. Структура инерционна. Будучи раз создана, она трудно поддается перестройке, изменениям, а особенно переходу с одних функций на другие. Она стремиться воспроизводить прежние функции при всех обязательствах и при всех условиях. И поэтому она тесно связана с другой разновидностью организационной патологии, а именно с бюрократией и бюрократизмом. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.

Существуют такие толкования бюрократизма, когда его отождествляют с рутиной, с неразберихой, с аппаратностью. Это связано, прежде всего, с той особенностью объективного построения организаций, когда существует феномен личной зависимости между людьми в организации. Невозможно исключить проявление личности в служебном поведении. Индивидуальные особенности сквозь служебные стандарты обязательно просматриваются. Более того, организация, даже очень сильно формализованная, всегда предполагает ту или иную амплитуду колебательности в исполнении этих функций в зависимости от личных качеств руководителя [15, c. 97].

Здесь уместно вспомнить взгляды на теорию организаций, когда исходили из того, что можно создать организацию, где личный произвол никак не будет проявляться.

Однако не только руководитель, но и любой работник обладает неким своим ресурсом. Ресурс этот работает, когда разные варианты решения одинаково правомерны, допустимы, но зависимы от личного усмотрения, личных взглядов, симпатий, настроений, ценностей конкретного работника. В то же время, как то или иное решение иногда жизненно важно для того, для кого оно предназначено.

Бюрократизм и начинается с того момента, когда работник начинает эксплуатировать этот ресурс личного усмотрения, гипертрофируя его, а иногда даже доводя до грани законности. Но если он и не переходит эту грань, он маневрирует этим ресурсом, который объективно на его служебном месте действительно есть. Это личностная составляющая должностного поведения начинает подавлять целесообразность. Эффективность должностного поведения и сказывается на функционировании организации в целом и на ее взаимодействии с другими организациями или индивидуальными партнерами.

Сложность данной патологии состоит  как раз в том, чтобы вовремя  распознать, когда построенные процедуры  и системы помогают, а когда  вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию воруют машинами, а для того чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора.

С нашей точки зрения оценить  то, насколько сильна данная патология  в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет нужды сражаться с «ветряными мельницами» [10, c. 13].

Мы подошли к рассмотрению еще  одной организационной патологии - автократии подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».

Одна из типичнейших патологий  отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.

Эта достаточно опасная патология, с нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы и информацию. Достаточно вспомнить лозунги того периода: «Болтун - находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.

Стагнация - следующая разновидность организационной патологии. Стагнация - это потеря реактивной способности организации, способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, потеря способности к развитию.

Суть стагнации как оргпатологии - в пассивном риске, т.е. в возрастании  опасности для жизнеспособности организации из-за откладывания нововведений, назревших изменений [1, c. 117]. Или же из-за неспособности провести их.

Стагнация проявляется в самых разных вариантах. Иногда это касается неспособности выйти на другой вид продукции, иногда это связано с чисто социальными причинами, например, с необходимостью сокращать персонал. Без сокращения персонала организация не выйдет из кризиса, не сможет выйти на коммерческий режим функционирования, поскольку раньше организации были, как правило, перенасыщенным персоналом, несмотря на постоянные объявления о нехватке категорий рабочих и низших служащих. А необходимость сокращения персонала сильно изменяет систему ценностей общества.

Та защитная позиция, в которой  находятся многие наши экономические  и государственные структуры по отношению, например, к демонополизации, приватизации, дезинтеграции, как раз характеризуются именно стагнацией. Потому что организация не в состоянии принять неизбежные перемены.

1.2. Патологии в организационных  отношениях

Данная разновидность организационных  патологий также в свою очередь  подразделяется на несколько видов.

Конфликт. Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты - двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты между продажами и доставкой.

Патологией такие конфликты  становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта переходят «на личности» [13, c. 82]. В таких случаях сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.

Например, конфликт между отделом продаж и отделом доставки в одной из компаний, как пожар перебросился на всю организацию. Естественно, сформировались группировки, и каждое утро начиналось с того, что все живо обсуждали, кто в организации могущественнее: руководитель доставки или начальник продаж. В это же время абсолютно незаметный, на первый взгляд, конкурент, обеспечил доставку товара не за 48 часов, как это делала вышеупомянутая компания, а за 24, что, безусловно, является одним из ключевых факторов успеха дистрибуции. Руководство компании приняло резкие меры по налаживанию «дружбы» между руководителями отделов, но ситуация уже вышла из-под контроля, поскольку в конфликт были вовлечены сотрудники обеих служб.