Развитие организации

Пример другой компании, когда молодой, целеустремленный генеральный директор решил усилить команду за счет привлечения нового главного технолога. Генеральный директор возлагал на нового человека большие надежды, однако старая команда не только не приняла новичка, а устроила самую настоящую «итальянскую забастовку», т. е. выполняла всю работу только в соответствии с должностными требованиями, не беря ни за что ответственность, фактически саботируя решения главного технолога.

Мы относим данные примеры к  патологиям, так как оба конфликта  имели явную межличностную окраску  и продолжались от месяца и более, естественно, влияя на эффективность работы компании. К сожалению, в нашей культуре не принято разделять бизнес-отношения и личные отношения, фраза «ничего личного - это бизнес» у нас не прижилась. Довольно многие сотрудники настолько идентифицируют себя со своей работой, что любое замечание относительно неправильно выполненной работы воспринимают как личное оскорбление, с одной стороны, а с другой - отсутствие навыков предоставления конструктивной обратной связи, и, как следствие, бухгалтерия «дружит против маркетинга», а отдел закупок «не разговаривает» с канцелярией...

Неуправляемость. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.

Это очень  актуальная патология для отечественных  компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений выполнено только 20%. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать.

Данная  патология особенно активно развивается  в определенном типе корпоративной культуры, в так называемом «загородном клубе», где поощряется не столько результат работы, сколько качество межличностных отношений [3, c. 115]. Т.е. в компаниях, где царит семейная атмосфера, очень сложно требовать, а тем более наказывать за невыполнение, по аналогии с хорошими семьями, в которых не принято конфликтовать.

Следующий момент, который приводит к неуправляемости, - отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия четких процедур и систем.

И еще один фактор, способствующий появлению данной патологии, - собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым он негласно позволяет делать то же персоналу.

Отсутствие ответственности на местах. Каждый, наверное, встречался в государственных учреждениях с такой реакцией на свой вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен», «При чем тут я?». И тогда из-за мелочных вопросов необходимо дожидаться свободного времени руководителя, чтобы получить разрешение на запрос, хотя по сути он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в обсуждении. Мелочные вопросы решаются на вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать чью-либо задачу, а из-за того, что у них отсутствуют необходимые полномочия. Подобная ответственность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. Отсутствие ответственности возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят выполнять работу за границами минимально предписанного.

С данной патологией приходится сталкиваться в компаниях, имеющих богатое советское прошлое, где на определенных позициях, особенно на производстве, преобладает персонал с «совковым» менталитетом. Многие из этих людей за долгие годы выработали привычку ни за что не отвечать, т.к. это безопаснее. Безусловно, их можно понять, но, к сожалению, для большинства из них измениться уже практически невозможно, поскольку это зрелые, сформированные люди, которым нельзя привить иное отношение к работе.

Если говорить о молодых специалистах, то данная проблема в отношении них тоже применима, однако, мы считаем, в этом случае рано говорить о патологии, ибо это, скорее, вопрос усовершенствования системы мотивации, обучения, делегирования.

Преобладание личных отношений  над служебными, или «загородный клуб». Возникает при включении в организацию родственных и дружественных отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик родственно дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев теплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения [8, c. 27].

К сожалению, чем более человечен руководитель, чем более он открыт персоналу, тем с большей степенью вероятности мы встретим в его организации «загородный клуб». Важность результатов довольно часто декларируется, но на деле руководитель может не увольнять некомпетентного сотрудника, иногда даже выполняя работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет и т. д.

Данная  патология характерна также для  организаций, где работает много родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том случае, если компания себя позиционирует как семейный бизнес и это совпадает с ее целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определенную должность не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то, безусловно, это патология.

Рассеивание целей. Предположим, что у вашей организации есть генеральная цель. Правда, обычно диагностика показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их по-разному, а иногда продуманной системы целей просто не существует. Но здесь предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, вероятнее всего, не получим. Разница будет всегда.

Почему  это происходит? Причин существует множество. Во-первых, всегда есть трудности  в передаче своих мыслей, желаний  интересов от одного человека к другому. И уже здесь появляется некий источник недопонимания. Во-вторых, в коммуникационных каналах встречаются тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями между сотрудниками и отделами. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, который, конечно же, корректирует содержание этих целей. В-четвертых, многие из этих целей разделяются по подразделениям, а каждое подразделение склонно рассматривать их как единственное главное, вне зависимости от других подразделений и целей фирмы (см. автократия подразделений).

Рассогласование целей есть один из наиболее важных факторов, которые приводят к снижению ее управляемости.

Важно признать, что эта патология присутствует практически во всех организациях, вопрос только в степени ее выраженности. Например, персонал среднего звена на вопрос о целях компании вместо стратегических целей называет миссию и наоборот. В некоторых случаях нам приходилось сталкиваться с тем, что филиал знает свои цели, но хуже ориентируется в общих целях организации. С нашей точки зрения, это не лучшая ситуация, но еще не патология.

Патология начинается там, где, задавая вопрос о целях собственнику, вы вынуждены выслушивать пространный рассказ, во время которого уже после первых 10 минут становится понятно: это как раз и есть та ситуация, когда «я хочу» и «я могу» - абсолютно разные вещи, потому что целей как таковых нет, а есть мечты и галлюцинации [9, c. 18]. Отсюда и сам собственник, и персонал пребывают в иллюзиях относительно своего места на рынке и качества своей продукции. Таким образом, данная патология состоит из двух частей: рассеивание целей на уровне собственников (особенно, если есть несколько учредителей) и на уровне персонала. По нашему мнению, в первом случае ситуация сложнее.

Клика. Под этим понимается сговор работников организации с целью использования ресурсов в собственных целях, в ущерб организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще происходит иначе: какая-то группа работников незаметно пытается выстроить собственный бизнес, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, помещения, репутацию и многое другое.

К счастью, с данной патологией мы практически  не сталкивались, однако это не означает, что ее нет у отечественных организаций.

Глава 2. Проблема бессубъективности современных организаций

Бессубъективные оргсистемы - наша повсеместная реальность. Преодоление этого состояния, субъективизация работника - главное направление в деятельности по модернизации общества. Это направление - в русле современных переходных процессов.

Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь стало ясно, что главные проблемы стоят на уровне ее элементарного состава, т.е. людей. Весьма рациональные, уже хорошо апробированные в других странах правовые, экономические и даже технологические системы у нас не воспринимаются или извращаются. Критическая точка обновления общества - человек, точнее, условия становления его в качестве субъекта организационно-экономических и политических отношений [4, c. 19].

Рассматривая  закономерности воздействия системы  с ее элементами, можно сформулировать некоторые общие посылки.

Первая из них: не из любого элементного  состава можно сформировать желаемый тип системы, конкретную ее форму. В социальных системах возникает противоречие между инновационными, авангардными формами социальной организации в экономике и политике, с другой стороны, и социокультурными особенностями индивида - с другой. Если первые меняются быстрее вторых или не в соответствии с ними, то дисфункциональность неизбежна.

Важно подчеркнуть, что социокультурные  характеристики индивида (трудовая, политическая активность, ценностные ориентации, установки и т.д.) весьма консервативны, сопряжены с многолетними традициями. В то же время рыночный механизм, кооперативные, совместные (с зарубежным участием) предприятия, новые этнические и политические объединения граждан требуют иной культуры труда и общественного поведения, навыков социального взаимодействия (качество труда, отношение к новшествам, ответственность, обязательность перед партнером, умение вести переговоры, участвовать в дискуссиях и т.п.).

При этом эффективны не столько те организации, что показали себя таковыми в других обществах, сколько те, что возникли из недр собственного общества.

Вторая общая посылка состоит  в признании примата элементарного  состава системы по отношению к ее типу и форме в ситуации коренных преобразований. Это значит, что именно элементы системы при соответствующих условиях способны сформировать систему, а не наоборот.

Разумеется, качество системы влияет на поведение ее элементов. Однако поиск и формирование новой системы требует соблюдения соответствия системы ее элементарному составу.

Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества являются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств - деятельное самосознание, то есть понимание своей личной инициативы как возможной и общественно значимой основы собственного существования.

В социальном смысле субъект - это  автор выбора. Субъект есть лицо, способное к выбору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения [8, c. 26]. Его отличают суверенность, то есть возможность и желание самому определять свою судьбу, образ жизни, стремление раздвигать рамки реальной независимости и компетентности. Суверенность и функциональность - главные признаки субъекта.

Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель («приказчик»), который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданном объеме, режиме, целях.

Субъективность - свойство, приобретаемое  и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, ибо является производным от общественных условий и личных особенностей. При одинаковых условиях существования вариантность личных качеств бесконечна.

Еще одна посылка - пути формирования субъективного самосознания.

Снятие ограничений, тем более создание условий для трудовой самоактивации, приводит в деятельное состояние социально активный элемент общества, для которого важны не столько стимулы, сколько возможности; ориентация на достижение успеха у него преобладает над ориентацией избежать неудачи.

Социально активный элемент - стихийный  производитель и основной носитель субъективного самосознания, он обладает свойством расширенного самовоспроизводства. Поэтому в управленческом смысле опора на эту категорию населения может обеспечить социальную базу для радикальных нововведений. Отсюда - проблема опознания и поиска такой базы.

Наиболее верный способ нахождения социально активного элемента - открытие новых должностных возможностей: снятие ограничений на коммерческую, политическую активность, объявление аукционов на выкуп средств производства, создание иных каналов реализации инновационного потенциала этой разновидности социального меньшинства.

Другой путь субъективации - обращение к социальным технологиям по формированию субъективности на первичном уровне системы. Социальная технология представляет собой процедуру по целенаправленному преобразованию любой деятельности.

Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что  «технологически сформированный» субъект гораздо менее устойчив, чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъективного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.