Отбор руководителей управления персоналом

Значение для организации в повышении квалификации персонала:

- повышение способности  персонала адаптироваться к изменяющимся  социально-экономическим условиям  и требованиями рынка. Таким  образом, повышается ценность  человеческих ресурсов находящихся  в ее распоряжении;

- позволяет организации  более успешно поддерживать необходимый  уровень конкурентоспособности  вследствие повышения качества  и производительности труда, снижение  травматизма, сокращение издержек  и снижение себестоимости, а  также успешно справляться с  введением новых направлений  деятельности организации;

- повышение приверженности  персонала к организации, снижение  текучести кадров;

поддержка и распространение  среди работников ценностей и  приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы  поведения, призванные поддерживать организационную  стратегию.

Значение для работника:

- рост квалификации, компетентности;

- более высокая удовлетворенность  своей работой;

- расширение карьерных  перспектив как внутри, так и  вне компании;

- рост самооценки;

Задачи работы в сфере  обучения персонала должны соотноситься с целями организации.

Среди основных задач можно  выделить следующие:

1. Достижение более высокого  уровня производительности и  качества труда персонала;

2. Приобретение слушателями  знаний и навыков способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

3. Повышение уровня трудовой  мотивации персонала;

4. Повышение приверженности  работников к своей организации  и развитие взаимопонимания между  персоналом и руководством.

Формирование у обучающихся  ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся  в компании культуру труда.

Задачи обучения могут  существенно варьироваться в  зависимости от таких переменных, как интересы организации, выбранная организацией бизнес-стратегия, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала.

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

– оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

– регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);

– наблюдение за работой персонала;

– анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;

– сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

– предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация  о состоянии подготовки работника  формируется на основе оценки его  деятельности, являющейся исходным пунктом  диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и  личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости  от результативности их труда по выбранным  факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам  входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием  обучаемых.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально  комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать  необходимую форму обучения.

Планирование  повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его  обучение может осуществляться как  в учебных заведениях, так и  непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности  организации. Внутрифирменные системы  подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма  может организовывать процесс повышения  квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва.                                                            Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения курсов высших народных школ; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения  квалификации работники могут обучаться  без отрыва от производства. Это  может быть:

– выписка абонемента на литературу и газеты;

– делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

– предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары

– участие в экскурсиях на предприятии. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и  повышения квалификации кадров принято  называть планирование на предстоящий  год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность  организации в каждом из видов  обучения, сроки и продолжительность  учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового  и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Основой повышения  квалификации является гибкая программа  обучения на базе учебных модулей. Учебный  модуль представляет собой законченный  элемент определенной дисциплины, с  четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо  разрабатывать несколько типовых  программ подготовки из расчета 8–10 учебных  часов в день. Типовые программы  видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое  целесообразно выполнять директору  предприятия или его заместителю  по персоналу. Идеальный вариант  для фирмы – иметь специалиста  по обучению персонала, который умеет  разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех  работы этого специалиста будет  зависеть от поддержки руководства  и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен  другой вариант: в небольшой фирме  функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник  отдела кадров. В этом случае целесообразно  обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить  слабые места в профессиональной компетенции персонала.

1.3. Переподготовка  персонала

Переподготовка - получение  новой специальности из числа  лиц, имевших рабочую профессию  для удовлетворения потребности  предприятия и рынка труда  в данной специальности. 

Рассмотрим особенности  организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она  практикуется на предприятиях, ориентированных  в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников. 
 
           Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. 
 
           Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. 
 
Управление процессом переподготовки работников предполагает: 
 
определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее; 
 
выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; 
 
проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников. 
 
Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки. 
 
Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.  
 
При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Переподготовка персонала  – означает обучение квалификационных работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники  посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый  ряд причин, вызывающих необходимость  обучения, переподготовки. Главными из них являются:

• увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
• давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;
• технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
• нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;
• подготовка работников к занятию более высокой должности;
• развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;
• социальная ответственность предприятия за своих работников;
• появление новых производственных работников.

 

Глава 2. Анализ системы  организации обучения персонала  в гостинице «Garden Hotel»

2.1. Краткая характеристика  деятельности отеля

Гостиница «Garden Hotel» вот уже более ста лет служит одним из центров общественной, культурной и деловой жизни Москвы. Удачное расположение отеля и наличие банкетных и конференц-залов позволило ему стать одним из наиболее популярных в городе мест для проведения деловых встреч, конференций, банкетов и приемов.

Организационная структура  предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью  рабочих мест, должностей, органов  управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы.

Гостиница «Garden Hotel» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним  относится производственный персонал гостиницы.

Управление персоналом осуществляется менеджерами, которых по своим функциональным обязанностям и ответственности  можно разделить на три уровня:

1.  Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников – они не контролируют деятельность других менеджеров

2.  Менеджеры, управляющие работой других менеджеров – находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.

3. Менеджеры высшего звена,  отвечающие за постановку глобальных  задач, формирование стратегии  развития и внутренних ценностей  гостиничного предприятия. Они  ответственны перед руководством  гостиницы.