Организация системы сбыта на предприятии

Если ЧДД>0, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД<0, проект неэффективен.

Результаты расчета чистого дисконтированного дохода представлены в таблицах 11, 12, 13.

Таким образом, ЧДД за расчетный период оставит 442,8 тыс. руб. Положительное значение интегрального эффекта свидетельствует об эффективности проекта. Индекс доходности (ИД) – отношение суммы приведенных затрат эффектов к величине капиталовложений:

 

ИД = .

 

Индекс доходности показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

Инвестиционный проект одобряется, если ИД > 0. В нашем случае ИД равен 442 825 руб./285 600 руб.= 1,55. Внутренняя норма доходности (ВНД) - значение ставки дисконтирования, при котором величина ЧДД проекта равна нулю. Внутренняя норма доходности представляет ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Иными словами, ВНД является решением уравнения:

Расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта.

 

ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестору нормой дохода на вкладываемый капитал. То есть рентабельность инвестиций должна быть выше средневзвешенной стоимости капитала.

В случае, когда внутренняя норма доходности равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.

В наших расчетах показатель ВНД равен 69%, и превышает внутреннюю норму доходности определенную инвестором на уровне 23%.

Срок окупаемости – минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

По проекту срок окупаемости составил 2,5 года, дисконтированный срок окупаемости 2,7 года.

Итоговые показатели сведены в таблицу14.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организацию расчетов за нее.

Как известно, главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых формируются планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбытовой деятельности способна обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору эффективного метода сбыта, возможность создания собственной широкой торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Стимулирование сбыта — это разнообразные побудительные средства (главным образом, краткосрочные), призванные ускорить и/или увеличить продажи отдельных товаров/услуг потребителям или дилерам.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга. Конкретные задачи стимулирования сбыта детерминируются типом целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей — поощрение покупок крупных партий товара, привлечение новых покупателей. Поставщики стремятся убедить владельцев предприятий розничной торговли включить в ассортимент новую марку, увеличить запасы, как самого товара, так и сопутствующих изделий, стимулировать торговлю в межсезонье, отказаться от услуг конкурирующей фирмы, формировать приверженность марке потребителей и увеличить количество розничных точек, где продавался бы новый товар. Что касается торговых агентов, необходимо, чтобы они были заинтересованы в продвижении нового товара или новой модели, в увеличении числа клиентов и уровня внесезонных продаж.

Задача стимулирования сбыта решается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчику плана стимулирования необходимо учитывать тип рынка, конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта, текущую конъюнктуру и рентабельность каждого мероприятия по продвижению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Башкт К. Как использовать прогноз продаж для обеспечения гарантированного сбыта // Управление сбытом. – 2007. - № 10. 

2. Бурцев В.В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 6. 

3. Бурцев В.В. Организация системы контроля процедур сбыта продукции // Управление сбытом. – 2008. - № 3.

4. Джонстон М.У.,Маршалл Г.У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. - 7-е издание. – М.: Вильямс, 2005.

5. Дорощук Н. Взгляд на стратегии продаж // Управление сбытом. – 2008. - № 8.

6. Ефимова С.А. Управление сбытом, или как увеличить объем продаж. – М.: Альфа-Пресс, 2007. 

7. Жалило Б. Как обеспечить рост продаж? // Управление сбытом. – 2007. - № 11.

8. Заваруева Т. Управление отделом продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом. – 2008. - № 5.

9. Ивченко И. Искусство моделирования продажи корпоративному клиенту: опытный переговорщик // Управление сбытом. – 2007. - № 12.

10. Исламов И. Продаем правильно // Управление сбытом. – 2008. - № 2.

11. Колик А. Практический  опыт повышения эффективности  службы продаж в секторе B2B // Управление  сбытом. – 2008. - № 4.

12. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер-Юг, 2008.

13. Моисеева Н.К., Быков  И.А., Клевлин А.И. Управление продажами  в условиях конкуренции (от маркетинга  к логистике). – М.: Омега-Л, 2006.

14. Семейкин И., Николаевская  Д. Факторинг: результат, оправдывающий  ожидания // Управление сбытом. – 2007. - № 8.

 

Таблица 1

Основные показатели работы ЗАО «Окдайл» за 2012 год

Статья	I й квартал		I-е полугодие		9 месяцев		год
	Тыс. руб	%	Тыс. руб	%	Тыс. руб	%	Тыс. руб	%
Выручка	9 800	100,0	26 000	100,0	48 000	100,0	76 000	100,0
Себестоимость	3 560	36,3	9 630	37,0	13 600	28,3	18 000	23,7
Валовая прибыль	6 240	63,7	16 370	63,0	34 400	71,7	58 000	76,3
Коммерческие расходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Управленческие расходы	1 700	17,3	2 800	10,8	3 500	7,3	4 700	6,2
Прибыль (убыток) от продаж	4 540	46,3	13 570	52,2	30 900	64,4	53 300	70,1
Прочие доходы и расходы проценты к получению	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Проценты к уплате	0	0,0	0	0,0	770	1,6	770	1,0
Доходы от участия в других организациях	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Прочие операционные доходы	0	0,0	0	0,0	280	0,6	280	0,4
Прочие операционные расходы	50	0,5	190	0,7	630	1,3	680	0,9
Внереализационные доходы	0	0,0	0	0,0	1 140	2,4	1 140	1,5
Внереализационные расходы	0	0,0	170	0,7	50	0,1	50	0,1
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 490	45,8	13 210	50,8	28 030	58,4	50 380	66,3
Отложенные налоговые активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Отложенные налоговые обязательства	0	0,0	0	0,0	4 205	0,0	0	0,0
Налог	674	6,9	1 982	7,6	23 826	8,8	7 557	9,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	3 817	38,9	11 229	43,2	23 808	49,6	42 823	56,3

 

 

 

 

 

Таблица 2

Рентабельность продаж ЗАО «Окдайл»

 

Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Абсолютное отклонение
					II/I	III/II	IV/III
Рентабельность продаж	46,32%	52,19%	64,37%	70,13%	5,38%	12,18%	5,76%

 

Таблица 3

Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности

Факторы	ЗАО»Окдайл»	«РЖД Тур»	«РЖД Северо-запад»
стоимость оказываемых услуг	высокая	средняя	низкое
«качество» персонала компании	высокое	среднее	выше среднего
ассортимент предлагаемых услуг	средний	выше среднего	средний
география перевозок	федеральный	региональный	региональный
условия оплаты оказываемых услуг	взаиморасчет, отсрочка	взаиморасчет, отсрочка	взаиморасчет, отсрочка
время нахождения на рынке	большое	небольшое	большое

 

Таблица 4

Расчет конкурентоспособности компаний

Параметры	Весомость параметра а1	ЗАО «Окдайл»		«РЖД Тур»		«РЖД Северо-Запад»
		р1	р1 а1	р1	р1 а1	р1	р1 а1
стоимость оказываемых услуг	0,35	0,9	0,32	0,85	0,3	0,85	0,3
«качество» персонала компании	0,2	0,9	0,18	0,8	0,16	0,85	0,17
ассортимент предлагаемых услуг	0,15	0,7	0,1	0,8	0,12	0,7	0,1
география перевозок	0,15	1	0,15	0,8	0,12	0,8	0,12
условия оплаты оказываемых услуг	0,1	0,9	0,09	0,9	0,09	0,8	0,08
время нахождения на рынке	0,05	1	0,05	0,7	0,04	1	0,05
∑ р1 а1	E=1,00	0,89		0,83		0,82

 

р1 – ранжированное значение параметра;

р1 а1 – показатели конкурентоспособности (в процентах)

Таблица 5

Затраты, направленные на повышение информативности клиентов ЗАО «Окдайл»

Наименование	Характер затрат	Сумма, руб.
размещение рекламы в специализированных изданиях и печатных СМИ	в месяц	4 000
размещение рекламы на рекламных щитах	в месяц	8 000
подача и обновление данных о компании в информационных системах, городских информационных сайтах	один раз в полгода	14 750
изготовление листовок, информационных писем о компании и рассылка их по почте юридическим лицам	в месяц	6 000
изготовление вывески компании и оформление фасада	единоразово	60 000

 

 

Таблица 6

Капитальные затраты ЗАО «Окдайл»

Наименование	Цена за единицу, руб.	Кол-во оборудования	Итого, руб.
Стол офисный	3 500	2	7 000
Стул офисный	600	2	1 200
Шкаф	2 500	2	5 000
Компьютер	24 500	2	49 000
Принтер+копир+сканер	15 200	2	30 400
Телефон/факс	1 500	2	3 000
Автомобиль «Газель»	130 000	1	130 000
Оформление фасада и монтаж вывески	60 000	1	60 000
Итого:			285 600

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Налог на имущество (инвестиционный период), руб.

Наименование показателей	07/12	08/12	09/12	10/12	11/12	12/12
Стоимость имущества на конец периода
оргтехника, оборудование	81 017	79 667	78 316	76 966	75 616	74 266
автомобиль	110 169	109 251	108 333	107 415	106 497	105 579
Итого	191 186	188 918	186 650	184 381	182 113	179 845
Наименование показателей	07/09	08/09	09/09	10/09	11/09	12/09
Амортизационные отчисления
оргтехника, оборудование		1 350	1 350	1 350	1 350	1 350
автомобиль		918	918	918	918	918
Итого		2 268	2 268	2 268	2 268	2 268
Налог на имущество
Итого	351	346	342	338	334	330