Организация системы сбыта на предприятии

Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей. Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т.е. потери, вызванные отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от увеличения объема продаж. Если само предприятие для финансового обеспечения своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем 40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней. Средний период предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода, на который предприятие получает кредит в банке. Большое значение имеет отраслевая специфика: предприятия легкой и пищевой промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении без них практически не обойтись.

Основными средствами управления дебиторской задолженностью является предоставление скидок с цены, обеспечение взыскания дебиторской задолженности, использование договоров факторинга.

В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, расчеты векселями (банковскими или своими, но авалированные банком), в отдельных случаях - оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес для поставщика, расчеты акциями заказчика и др.

Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т.д. Отсрочка платежа должна сочетаться со стимулированием предоплаты системой скидок. Например, при полной предоплате предоставляются скидки 4% от стоимости поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости отгруженной партии - скидки 3% и т.д. Система стимулов может сочетаться с системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты. Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам нецелесообразно.

При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки платежей за поставленную продукцию учитываются его платежеспособность, деловая репутация, опыт прежних взаимоотношений. Если у предприятия много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать:

- надежные покупатели, им может быть предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;

- покупатели, которым может быть предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;

- покупатели, которым может быть предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;

- покупатели, кредитование которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно [14, c. 29].

Эффективным средством сокращения потерь от задержки заказчиком расчетов с поставщиками является факторинг - финансирование факторинговой компанией (как правило - банком) поставщика под уступку денежного требования к заказчику. Фактически банк кредитует поставщика под залог права требования долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2-3 дней) банк переводит на счет поставщика от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть - от 10 до 30% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности. Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам (например, 14% годовых), а размер комиссионного вознаграждения составляет от 1 до 3% от суммы долга.

Если факторинговое обслуживание банком предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного вознаграждения обычно устанавливается близко к низшей границе интервала. Факторинговая операция выгодна поставщикам, так как ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат.

К управлению дебиторской задолженностью относится и формирование резерва по сомнительным долгам. Отчисления в резерв по сомнительным долгам в налоговом учете относятся к внереализационным расходам и уменьшают облагаемую налогом прибыль. Расходы на формирование резервов по сомнительным долгам регламентируются ст. 269 Налогового кодекса РФ.

По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что управление сбытом продукции предполагает систему решений и мер по формированию ассортимента и его управлению; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров; обеспечение оптимальных складских запасов и партий товаров при закупках. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и совершенствование  маркетинговой деятельности организации на примере ЗАО «Окдайл»

2.1. Характеристика ЗАО «Окдайл»

ЗАО «Окдайл» учреждено в 1991 году. Компания работает в области железнодорожного туризма и услуг, предоставляемых пассажирам регулярных поездов. Открыты филиалы в Москве, Новгородской области, Карелии. Юридический адрес компании: 191011, Санкт-Петербург, пл. Островского, д. 2.

Основными направлениями деятельности группы компаний «Окдайл» являются [20]:

1. Реализация железнодорожных билетов.

Заказ билетов по телефону и через Интернет, доставка. «Окдайл» имеет свои представительства, сервис-центры по обслуживанию пассажиров и билетные кассы:

• в Санкт-Петербурге: Московский вокзал
• в Москве: Ленинградский вокзал,
• в г. Осташков Тверской области.

2. Реализация авиа-билетов.

Заказ билетов по телефону и через Интернет, доставка. «Окдайл» имеет свои представительства, сервис-центры по обслуживанию пассажиров и билетные кассы:

• в Санкт-Петербурге: Московский вокзал,
• Ладожский вокзал,
• в Москве: Ленинградский вокзал.

3. Обслуживание пассажиров в вагонах повышенной комфортности элитных поездов Октябрьской железной дороги на направлении Санкт-Петербург – Москва.

4. Организация питания пассажиров в поездах эксплуатация вагонов-ресторанов, вагонов-баров и вагонов-кафе, предоставление бортового питания в вагонах бизнес-класса и экономического класса. ЗАО «Окдайл» впервые в России разработало и внедрило технологию предоставления горячего бортового питания на скоростных поездах.
5. Услуги сервисных центров. ЗАО «Окдайл» оказывает весь спектр услуг, востребованных сегодня пассажирами на вокзалах и в крупных бизнес центрах.
6. Оперативная полиграфия. Все сервисные центры располагают специальным оборудованием и квалифицированными специалистами для оперативного изготовления всего спектра полиграфической продукции.
7. Организация ретро-туров по железной дороге на поездах с паровозной тягой.
8. Организация железнодорожных перевозок в собственных вагонах-салонах. ЗАО «Окдайл» располагает парком вагонов-салонов, спальных вагонов и вагонов-выставок для организации железнодорожных поездок в комфортабельных условиях по индивидуальным маршрутам.
9. Проектно-конструкторские разработки. Проектное бюро разрабатывает и внедряет проекты оформления внешнего вида и интерьеров вагонов, интерьеров помещений сервисных центров на вокзалах Российских железных дорог, а также информационных, аудиовизуальных систем и систем безопасности на основе современных технологий.
10. Создание единого информационного и сервисного пространства пассажира. Разработаны основные технические решения универсальной информационной системы «Инбера» (Информация, Безопасность, Развлечения), решающей задачи предоставления каждому пассажиру доступа к информационным ресурсам и Интернету, демонстрации видеофильмов и обеспечения видеонаблюдения в потенциально опасных зонах.
11. Инвестиционные проекты. ЗАО «Окдайл» совместно с ОАО «РЖД» реализует несколько инвестиционных проектов. Это курсирование арендованного поезда «Николаевский Экспресс» и собственного поезда «Балтийский Экспресс» на направлении Санкт-Петербург – Москва, а также развитие сети сервисных центров на вокзалах Санкт-Петербурга и Москвы.
12. Модернизация и переоборудование всех видов подвижного состава пассажирского парка.
13. Консалтинговые услуги в области железнодорожного транспорта.
14. Семинары. ЗАО «Окдайл» совместно с ОАО «РЖД», Октябрьской железной дорогой и Администрацией Санкт-Петербурга организовало несколько международных семинаров «Железные дороги как средство международного культурного обмена и туризма». Участники семинаров получили возможность обсудить проблемы и перспективы реализации международных железнодорожных туристических маршрутов, участвовать в создании новых туристических маршрутов, а также установить международные деловые контакты.
15. Охранная деятельность. В рамках комплексного обслуживания пассажиров в поездах и на вокзалах значительное внимание нами уделяется обеспечению личной безопасности пассажиров, сохранности их багажа и имущества.
16. Изготовление видео-продукции. Ежегодное участие ЗАО «Окдайл» в сетевых конкурсах ОАО «РЖД» связано с изготовлением рекламных и имиджевых короткометражных видео фильмов.
17. Туризм. Транспортно-туристическая компания «Окдайл Тур» специализируется на обслуживании корпоративных клиентов.

В таблице 1 представлены основные показатели работы предприятия. Как видно из таблицы, наблюдается темп роста выручки. Выручка за четвертый квартал значительно выросла по сравнению с первым кварталом на 18200 тыс. руб.

С ростом объема оказанных услуг, уменьшились себестоимость оказания услуг к концу года на 12,6%, а также управленческие расходы на 11,1%. Как видно из таблицы 1, предприятие является прибыльным на протяжении всего анализируемого периода. Прибыль до налогообложения возросла к концу года на 20,5 %, чистая прибыль на 17,4%.

К прочим доходам относятся суммы реализации амортизируемого имущества, суммовые и курсовые разницы от пересчета валюты (Евро), полученные проценты по депозитным и текущим счетам. Общая сумма прочих доходов к концу года составила 280 тыс. руб. К прочим расходам относятся: курсовая разница от пересчета валюты Евро; прочие налоги и сборы; расходы, не принимаемые для расчета налога на прибыль; процент по полученному кредиту. Общая сумма прочих расходов к концу 2012 года составила 680 тыс. руб. и увеличились с начала года с 0,5% до 0,9%. Увеличение показателей к концу года также свидетельствует о сезонности.

Окончательная оценка эффективности работы предприятия в условиях переменных цен и инфляции производится с помощью показателей рентабельности. Показатели рентабельности продаж и продукции приведены в таблице 2.

Из данных таблицы 2 видно, что предприятие работает достаточно эффективно, хотя наблюдается некоторое снижение рентабельности к концу года по сравнению с показателями в середине года. Данные коэффициенты увеличивают кредитоспособность и инвестиционную привлекательность предприятия.

Под миссией подразумевается обоснование деятельности организации, то есть описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов компании.

Миссия ЗАО «Окдайл» заключается в удовлетворении потребностей клиентов в качественных услугах, и получения прибыли в интересах учредителей.

Целью компании ЗАО «Окдайл» является завоевание одного из лидирующих положений компанией на рынке услуг перевозки пассажиров, вследствие чего ожидается максимизация прибыли, увеличение числа клиентов и заключение долгосрочных взаимовыгодных контрактов.

Сегментация рынка требует детального знания требований потребителей к товару и характеристик самих потребителей. Основные критерии сегментации товаров потребительских товаров: географические (климат, рельеф); демографические; экономические (зависимость спроса от цены); имущественные (уровень доходов слоев населения); социальные; культурные; психографические; национальные; половозрастные и другие.

Потребителей компании ЗАО «Окдайл» условно можно разделить на следующие виды:

• фирмы федерального уровня, занимающие около 5% прибыли в общей доли компании;
• фирмы регионального уровня, 10%;
• фирмы городского уровня, 20% прибыли в структуре;
• мелкие заказчики – 65%.

Наиболее значимыми конкурентами являются следующие компании: «РЖД Тур», «РЖД Северо-Запад».

Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности компаний приведен в таблице 3.

Проведем расчет конкурентоспособности компаний. Данные по расчету приведены в таблице 4. Каждому параметру определена его весомость.

Из таблицы 4 видно, что основным конкурентом ЗАО «Окдайл» является агентство ЗАО «РЖД Тур». Однако разбег в показателях не составляет существенной разницы, следовательно, не стоит не учитывать и другие компании, присутствующие на рынке и являющиеся основными конкурентами.

Существующая организационная структура управления ЗАО «Окдайл» приведена в приложении 1.

Текущее руководство деятельностью Общества осуществляется генеральным директором ЗАО «Окдайл» на основании решений и директоров общего собрания участников Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Коммерческий директор несет ответственность за составление бюджета на каждый финансовый год, а также несет ответственность за исполнение плана и бюджета, ведение переговоров с заказчиками.

Исполнительный директор несет ответственность за реализацию всех проектов.

Отдел персонала издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, организация семинаров и тренингов для работников предприятия.

Отдел бухгалтерии ведет бухгалтерскую и налоговую отчетность.

В состав компании также входят отделы организации пассажирских перевозок, туризма, подвижного состава, экспедирования грузов.

Отдел туризма предлагает своим клиентам зарубежные поездки (отдых, познавательные и спортивные туры) и путешествия по городам России.

Транспортно-экспедиторский отдел компании осуществляет экспедирование грузов по железным дорогам России, стран Балтии, Закавказья, СНГ и Европы, отслеживание грузов в пути следования, их страхование, перевозку грузов железнодорожными паромами с последующей доставкой до станции назначения.

Численность работников предприятия на конец 2012 года составляло 45 человек.