Организация системы оценки персонала для периодической аттестации.

 Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

 Мотивация персонала  должна быть тесно увязана  с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы  мотивации для сотрудника офиса  продаж ОАО "МТС" в связи  с результатами их участия  в оценочной деловой игре или в Assessment Center.

 Сотрудникам, победителям  деловой игры, первым трем игрокам,  набравшим максимальные баллы,  можно предложить поощрение в  виде бонуса за победу (причем  этот бонус должен быть существенным  – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

 Для сотрудников,  показавших плохие результаты, могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

 Для тех сотрудников,  которые набрали максимальные  баллы в каких-либо оценочных категориях необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

 Для тех сотрудников,  которые набрали большие баллы  по умению организовывать, планировать,  администрировать возможно создание  таких неординарных стимулов, как  повышение ответственности вместе  с повышением полномочий.

 Рассмотрим показатели  эффективности в том случае, если  Центр оценки применяется для  формирования кадрового резерва,  выдвижения и продвижения персонала.  Измерение затрат в данном  случае может помочь компании  сделать вывод о стоимости  одного специалиста включенного в кадровый резерв¹⁷.

 Серьезным фактором  успешного развития кадровой  работы ОАО "МТС" является  создание фирменного обучающего  центра для постоянного совершенствования  профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

 Реализация стратегии  успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

 Примерный спектр  услуг фирменного учебного центра в ОАО "МТС" может быть следующим:

 осуществление таких  форм повышения квалификации  как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному  языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается  соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

 регулярная оценка  профессиональных качеств работника,  уровня его квалификации, соответствия  имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

 инструктаж по вновь  вводимым технологиям; 

 информационное обеспечение сотрудников.

3.2. Оценка социальной  и экономической эффективности.

Уже давно  бытует мнение о том, как можно  просчитать или оценить полезность методов ассессмент-центра или набора методов диагностики профессиональной пригодности. Показателем, который наиболее часто используется, является валидность метода отбора персонала. Но валидность не является достаточной основой для расчета пользы диагностического метода для организации. Кронбах и Глезер разработали модель расчета экономической эффективности для отдельных инструментов отбора, число которых было легко увеличено Функе, Шулером и Мозером. Эту модель можно использовать для подсчета пользы методов ассессмент-центра.

Формула для расчета экономической  эффективности методов ассессмент-центра:

U = N_E х T x SD_y x r_xyz_x – K x N_B

U - увеличение прибыли благодаря проведению ассессмент-центра (например, в рублях);

И_Е - количество людей, нанятых и отобранных при помощи ассессмент-центра (т. е. положительно оцененных);

 Т - продолжительность работы отобранных сотрудников в фирме (в годах);

SD_y - стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, выражает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме (например, в рублях);

r_ху - коэффициент критериальной валидности ассессмент-центра;

z_x — среднее стандартизированное значение тестового показателя для лиц, прошедших ассессмент-центр;

 К - затраты  на оценку претендента в ассессмент-центре;

N_в - количество претендентов, участвующих в ассессмент-центре

Величина  дохода (в рублях) от проведения ассессмент-центра положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициентов валидности, а также величиной производительности отобранных, на которую могут влиять предварительный отбор и введение жестких критических показателей тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и проведение ассессмент-центра (K x N_B).¹⁸

«МТС» ежегодно нанимает 50 руководителей (N_Е). Средняя продолжительность пребывания в компании этой целевой группы на основе предыдущего опыта составляет 5 лет. Стандартное отклонение производительности (SD_у) оценивается в 800 000 тысяч рублей. Согласно Шмидту и Хантеру, многие исследования показывают, что стандартное отклонение эффективности выполняемых работ в денежном выражении составляет минимум 40% средней зарплаты. Согласно этому правилу 40% от предполагаемого среднего годового оклада в 2 000 000 рублей SD_y равняется 800 000 рублей. По литературным данным, хорошим оценочным показателем для валидности (мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам) этих методов является r_ху = 37. Претенденты, считавшиеся подходящими, в ассессмент-центре имели средний стандартизированный тестовый показатель 5 (z_х); это означает, что их тестовый показатель на половину стандартного отклонения отличается от среднего тестового показателя всех претендентов. Затраты на каждого претендента составляют 42 000 рублей (К). Заполняется 50 вакансий (N_Е), соответственно суммарная продолжительность работы нанятых людей составляет (50 х 5) = 250 человеко-годов. На человека в год (.5 х .37 х 800000) приходится прибыль в 148 000 руб. Общая прибыль составит (250 х 148000) – 37 000 000 руб. Затем из этой общей прибыли необходимо вычесть затраты на ассессмент - центр 80 претендентов (N_в), участвующих в отборе, (42000 х 80) = 3 360 000. Рассчитанная реальная прибыль (ДU) оказывается равной 33 364 000 руб. Таким образом, использование метода ассессмент-центра по сравнению со случайным выбором претендентов даст за 5 лет.

Таблица 4.

Сравнительная характеристика организации до и после внедрения метода Assessment Center

Показатели	До	После
Прибыль	82 822 руб.	33 364 000 руб.
Количество людей принятых на работу	чел/год	177 чел/год
Продолжительность работы (в среднем)	3 года	5 лет
Профессиональный уровень  знаний	10 чел.	18 чел.
Значимость сотрудника, %	30	70

 

К социальным результатам  внедрения предложений по совершенствованию методов оценки и аттестации персонала можно отнести:

- повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

- обеспечение сотрудников  «МТС» необходимой информацией,

- распределение обязанностей работников,

- формирование механизма обратной связи персонала и отдела кадров,

- создание благоприятного  социально - психологического климата,

- повышение содержательности  труда.

 

Заключение.

 Таким образом,  можно сделать следующие выводы  о содержании, структуре и методах  аттестации персонала.

 Аттестация персонала  – важная часть всей системы  управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

 Выбор методов аттестации  персонала для каждой конкретной  организации является уникальной  задачей, решить которую может  только руководство самой организации  (возможно с помощью профессиональных  консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

 Во второй части работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ОАО "МТС". Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ОАО "МТС", функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО "МТС" инновационных методов аттестации и оценки персонала.

 К числу таких  методов относят оценка по  целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

 Можно искусственно  создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

 Но самым главным преимуществом оценки персонала офисов продаж и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

 

Список используемых источников и литературы.

1. Конституция Российской Федерации
2. Гражданский кодекс Российской Федерации

3) Трудовой кодекс Российской Федерации.

4) Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. – 316 с.

5) Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2005. – С. 35 – 38.

6) Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.

7) Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.— Мн., 1994.— 96 с.

 8) Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

9) Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

10) Кляйнманн М. «Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала». Гуманитарный сектор, Харьков, 2004, 25 с.