Организация системы оценки персонала для периодической аттестации.

1.2 Метод аттестации персонала.

 Метод оценки персонала  – это способы, с помощью  которых оцениваются те или  иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того  или иного работника⁹.

Существуют различные  методы аттестации персонала, например, традиционные и нетрадиционные (классификация  достаточно условна, но приемлема).  Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В своей работе хочу рассмотреть подробно такой метод оценки как Assessment Center, т.к. именно этот метод взят за основу в практической части. Существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала". В настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России¹⁰. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

 Метод центра оценки  исходит из того, что лучший  и наиболее быстрый способ  предварительной оценки потенциального  или реального сотрудника —  наблюдение за тем, как он  выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

 Центр оценки персонала  можно определить как "комплексный  метод выявления у испытуемого  необходимых для определенной  работы (должности) качеств посредством  использования по отношению к  нему ряда диагностических процедур  и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность". Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

 Центр оценки персонала  - это стандартизированная многоаспектная  оценка персонала, включающая  в себя взаимодополняющие оценочные  процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

 Тестирование предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают: профессиональные тесты – выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты – выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация – кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором – способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

 Деловые игры – моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

 Выводы: в ходе оценочных  мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

 Таким образом,  можно сказать, что на настоящий  момент Assessment Center – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО «МТС».

2.1. Организационно-экономическая  характеристика организации ОАО  «МТС».

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь», составляет порядка 100 миллионов абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине, в стандарте LTE – в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине - количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет более 3 миллионов домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет – более 2 миллионов. В 2013 году бренд МТС шестой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™, опубликованному международным исследовательским агентством Millward Brown, и признан самым дорогим телекоммуникационным российским брендом. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT.¹¹

Рассмотрим организационную структуру управления ОАО МТС действующую на 2011 год. Подробная схема отображена на Рис. 1.

Рисунок 1. Структура управления ОАО «МТС».

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью  и определение стратегии развития общества осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы — Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества) — осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании. 

В соответствии с требованиями российского законодательства независимый  аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной  деятельности Компании.

Акционеры Компании участвуют  в управлении Обществом путем  принятия решений на общем собрании акционеров. Посредством голосования  акционеры могут значительным образом  воздействовать на бизнес. В частности, к полномочиям собрания акционеров относится избрание ключевых органов управления и контроля Компании, одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью, выплата (объявление) дивидендов, ряд других важных вопросов.

Совет директоров ОАО  «МТС» является ключевым элементом  системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, будучи ответственным за рост стоимости бизнеса посредством организации эффективного управления. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Основными целями Совета директоров являются:

• разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль над ее реализацией;
• обеспечение контроля и оценка деятельности исполнительных органов и высших должностных лиц Общества;
• повышение капитализации Общества, расширение его рыночных позиций, достижение и сохранение конкурентоспособности Общества;
• сохранение устойчивого финансового положения, увеличение доходов, прибыльности;
• защита прав и законных интересов акционеров Общества.

Таблица 1.

Финансовые  результаты ОАО «МТС» за четвертый квартал и 2012 год

Показатели	4 кв. 2012	1 кв. 2011	Изменение 4 кв. 2012/4 кв. 2011	3 кв. 2012	Изменение 4 кв. 2012/3 кв. 2011	2012	2011	Изменение  2012/ 2011
Выручка	3167,6	2981,7	6,2%	3132,1	1,1%	12435,7	12318,7	0,9%
Скорректированная OIBDA	1288	1275,6	1,0%	1379,4	-6,6%	5300,1	5144,1	3,0%
Рентабельность OIBDA, %	41%	43%	44%	43%	42%
Операционная прибыль	806	720	11,9%	824,8	-2,3%	1996,1	2808,9	-28,9%

 

Продолжение

Рентабельность операционной прибыли, %	25%	24%	26%	16%	23%
Чистая прибыль	547,3	393,5	39,1%	630	-13,1%	1007,3	1443,9	-30,2%
Рентабельность чистой прибыли, %	17%	13%	20%	8%	12%

 

Консолидированная выручка  Группы МТС, номинированная в долларах США, в 4 квартале 2012 года выросла на 6% по сравнению с аналогичным показателем 2011 года до $3,168 млрд.  Выручка за полный 2012 год выросла на 8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 337,9 млрд рублей. Несмотря на тот факт, что уход компании с рынка Узбекистана обусловил незначительный рост выручки, этот показатель оказался лучше консенсус прогноза.

Консолидированная чистая прибыль Группы МТС в четвертом  квартале 2012 года выросла на 39% по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года и составила $547,3 млн. Это существенно выше консенсус-прогнозов  инвестбанков, которые прогнозировали чистую прибыль компании на уровне $437 млн. Чистая прибыль за 2012 год без учета списаний в связи с приостановкой деятельности в Узбекистане выросла по сравнению с 2011 годом на 38% и составила $1,997 млрд. С учетом списаний данный показатель составил $1,007 млрд, сократившись на 30% в годовом исчислении.

Свободный денежный поток  МТС, из которого компания планирует  рассчитывать дивиденды, по итогам 2012 года составил $1,284 млрд, что на 25% превышает показатель годом ранее несмотря на существенные капитальные вложения и M&A-активность.

2.2. Структура персонала в организации.

Исследование системы  аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

 Анализ основных  показателей использования кадров  офиса продаж ОАО "МТС"  начнем с изучения динамики, структуры  и структурной динамики персонала  (таблица 2).

Как видно из таблицы 2, в 2011 году в офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2010 по сравнению с 2009 г. – на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Таблица 2.

Динамика персонала  офиса продаж ОАО "МТС"¹²

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	100
Продавцы	15	10	10	-5	-	66.7	100
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88.9	100
Менеджеры	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуживающий персонал, в т.ч.  уборщица   программист   слесарь оборудования	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -

 

Рассмотрим структуру персонала в организации. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2011 г. по сравнению с 2009 г. значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2006 г. до 20.6% в 2011 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2010 г. и в 2011 г. соответственно). В 2011 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2010 г. до 17.6% в 2011 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2010 г., 8.9% в 2011 г.). Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.