Организация системы оценки персонала для периодической аттестации.

Таблица 3.

Динамика прибыли  предприятия, тыс. руб.

Показатель	2009	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2009
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг,  тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные  доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные  расходы	151	229	151	-78	-78

 

Продолжение

9. Внереализационные  доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные  расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

 

Наибольшего качественно уровня за 2009 – 2011 г. финансовые результаты достигли в 2010 г. в 201 г. снизились показатели прибыли не только по отношению к 2010 г., но и по отношению к 2009 г.

Так, прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль  до налогообложения – на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб.

Основные причины роста  себестоимости: повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни; рост амортизационных отчислений; рост представительских и коммерческих расходов.

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

 Коллектив предприятия  по численному составу, уровню  квалификации не является постоянной  величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует  различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2. Кадровая  политика в организации.

Рассмотрим кадровую политику в организации. Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

 обеспечение максимальной  гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

 комплексное управление  эффективностью персонала;

 комплексное управление  качеством персонала;

 максимальная эффективность  инвестиций в развитие персонала.

  Еще одним важным  элементом системы управления персоналом в ОАО "МТС" является стимулирование и мотивация.

 Основные принципы  стимулирования и мотивации труда  сотрудников офисов продаж ОАО  "МТС" сформулированы в "Положении  о премировании работников". "Положение  о премировании работников ОАО "МТС" (далее "Положение") является локальным нормативным актом ОАО "МТС". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО "МТС": ежемесячная; квартальная; годовая; специальная.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

 Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение  системы оценки работы персонала  в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

 в организации на  сегодняшний день практически  не используются современные  методы осуществления процесса  оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

 мало исследуется  передовой отечественный и зарубежный  опыт в проведении конкретных  мероприятий по оценке персонала; 

 выбор инструментария  для оценки, проверки профессиональных  и личностных качеств на сегодня  ограничен;

 анализ и оценка  содержания и условий труда  на рабочем месте в ОАО "МТС"  не проводится;

 разработка должностных  инструкций ведется формально; 

 анализ закрепляемости  и успешности новых работников  осуществляется несистематически.

 Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в обществе не составлялась.

 По внутреннему  "Положению об аттестации сотрудников  и руководящего персонала"  ОАО "МТС" ответственность  за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

 Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем,  чтобы цели аттестации были  четко донесены до аттестуемых,  до директоров и генерального  директора ОАО "МТС".

 В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

 Сроки и график проведения  аттестации утверждаются директором  офиса продаж ОАО "МТС"  и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

 Для проведения аттестации  генеральный директор ОАО "МТС"  внутренним приказом назначает  аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга  и высококвалифицированных специалистов.

 Аттестация работников  проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

 Конкретное содержание работы  на каждом этапе имеет свою  специфику.

 На этапе подготовки к  проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры  оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

оповещение работников о сроках проведения аттестации;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для  аттестации.

 Проведение аттестации в  ОАО "МТС", как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

 На практике на каждого  сотрудника компании его непосредственным  руководителем составляется форма  оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

 Форма оценки эффективности сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

 Аттестационная комиссия  ОАО "МТС" рассматривает  предоставленные материалы и  заслушивает сообщение аттестуемого  о его работе. На заседании  комиссии присутствует также  непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

 Работа аттестуемого  оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов  подразделения, квалификации и  исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

 Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся  в протокол.

 В компании существует  ряд объективных и субъективных  факторов, которые относятся к  недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж  ОАО "МТС" часто рассматривает  оценку своих подчиненных как  своего рода отвлечение от  выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов  и директоров офисов продаж, если  их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора  офисов продаж ОАО "МТС"  предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО "МТС" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению  объективной системы оценки работы  персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут  иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

5. В целом низкая  информированность менеджеров ОАО  "МТС", которая проявляется,  в частности, в неумении использовать  результаты проведенной оценки  работы персонала.

 Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

 Выводы: разработка  системы оценки работы персонала,  которая будет наилучшим образом  отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО "МТС".

 В этой связи  наиболее действенным стимулом  к разработке и внедрению новой  системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших приоритетов компании.