Организация и управление

Среди подразделений  организаций должно быть выделено основное звено, под задачи деятельности которого должны подстраиваться другие подразделения.

Основное звено  выступает в роли центра синхронизации, выделяемого на постоянной основе или  временно, и выделяется с учетом наибольшей важности реализуемых производственных или информационных процессов.

Например, в  высших учебных заведениях основным звеном является кафедра.

Другой пример из коммерческой практики. Заметив уменьшение спроса на продукцию компании, директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. В этом случае даже главные специалисты компании (конструктор, технолог и экономист) должны согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга.

 

4. Исследования  Ч. Барнарда.

Будучи выпускником  Гарвардского университета, пройдя путь от инженера Bell Telephone Company до президента отделения этой компании, его интересовала проблема улучшения функционирования организации. Барнард считал, что это улучшение должно идти в трех основных направлениях :

1. должна быть  обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации;

2. необходима  разработка адекватной межведомственной  инструкции;

3. для обеспечения  необходимого притока руководителей  должно обеспечиваться всеобъемлющее  обучение персонала.

Главной работой  Барнарда является книга "Функции руководителя", которая вышла в 1939 году. Согласно ей, основные положения данной теории организации следующие:

- формальная  организация опирается на цель, коммуникацию и участие;

- неформальная  организация является одновременно источником и результатом формальной организации;

- принятие решений  в качестве рамок для поведения  происходит на индивидуальном  и организационном уровнях;

- стимулирование  является подходом в отношениях  между индивидом и организацией  и опирается на основу баланса вознаграждения и участия.

По мнению Барнарда в современном обществе формальная организация является главенствующим началом. Формальная организация - это  осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации. Тем  не менее, в действительности большинство формальных организаций терпит неудачи. Некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, но основной причиной распада и реорганизации компаний являются так называемые "внешние силы". Согласно Барнарду, выживание организаций зависит от поддержания равновесия сложного характера в постоянно меняющейся среде, что требует постоянной внутренней корректировки организации.

Таким образом, формальная организация, в понимании  Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным образованием, постоянно взаимодействующим с внешней средой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формальная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Барнард не ограничивал границы организации "определенной группой людей, поведение которых координировано по отношению к некоей определенной цели или целям". Он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы назвать "поддержкой" организации. К ней относятся вкладчики, поставщики, потребители и клиенты. Функции руководителя в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрированием и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: "Коммуникативная функция руководителей, помимо прочего, предполагает поддержание неформальной руководящей организации, как существенного средства коммуникации". Начальным пунктом для анализа организации, согласно Барнарду, является личность. Личности принимают решение о совместных (кооперативных) действиях в том случае, когда они не могут достигнуть поставленной цели в одиночку. Принимая решение о кооперативной деятельности, они вынужденно принимают и цели группы, которые, разумеется, могут существенно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограничения, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоответствие Барнард определяет как несовместимость. Он заявляет, что успех кооперации определяется двумя факторами: эффективностью и действенностью. Таким образом, согласно Барнарду, если организация достигает поставленной ею цели, значит, она эффективна. Степень же удовлетворения личных желаний людей, работающих в организации, определяется не организационной эффективностью, а организационной действенностью.

Производя это  разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает  вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность - это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей.

Возможные проблемы, которые могут порождаться разнообразием индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных целей, побудили Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта:

1. Субъективный  или личный, выражающийся в согласии  подчиняться указаниям;

2. Объективный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются. 
Согласно этой модели, организационная власть определяется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто-либо принимает, либо отвергает их. Суть состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ. Согласно Барнарду, приказы исполняются, если подчиненный:

- понимает смысл  приказа; 

- чувствует,  что приказ этот не противоречит  его личным интересам;

- чувствует,  что он отвечает интересам  организации; 

- обладает физическими  и умственными способностями,  достаточными для его выполнения.

Рассмотрев  природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард выделяет три зоны, на которые распространятся функции руководителя:

1. Разработка  и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и  предложение стимулов, различные  техники контроля, направленные  на повышение эффективности, такие  как повышение, понижение и  увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации.

2. Привлечение  в организацию нужных работников  и их эффективная мотивация  в ходе последующей карьеры. 

3. Организационная  культура и культура управления. Барнард считал, что главнейшие  качества руководителя, способствующие эффективному функционированию организации - это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим.

5.10 Факторы, определяющие структуру организации: размеры организации, поведение работника.

Управленческую  структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при  прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно  эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900—1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит  от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера  деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия  для организации, тем норма управляемости  ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.

В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия  вспомогательного персонала, технической  оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное  состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.

В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов  принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может  быть выше.

В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.

В-седьмых, от территориальной  разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может  быть численность подчиненных под  началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы  взаимодействуют между собой  и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Еще один фактор, от которого зависит структура управления — технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру  управления немалое влияние оказывает  экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры и взаимоотношений  между людьми. Так, если в организации  не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев  структура управления может находиться под воздействием естественных факторов — географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.

Наконец, структура  управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию  подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность  и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно  совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.