Организация, ее формы. Законы организации

Администрация фирмы обычно не вмешивается  в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.

К достоинствам проектной структуры  относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате реализация проектов часто  связана с высокими затратами, а  поэтому их использование по карману  далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим  в основе так называемые матричные  структуры (возникшие в 1960—1970-х гг). Их суть состоит в том, что временные  проектные группы создаются в  рамках постоянно существующих подразделений.

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а  лишь постоянно меняются функции  существующих.

Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.

Матричная структура представляет собой одно из средств организационной  интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность  в этом возникает при высокой  сложности объекта, над которым  ведется работа, или нестабильности среды.

Именно здесь в наибольшей степени  реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

Правда, необходимо отметить, что департаментализация  по матричному принципу— процесс  весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной  культуры. Значительные затраты, непригодность  для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры  на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной  сфере, может применяться департаментализация  по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется  их перспективная деятельность.

В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения поставленных в программе задач.

В сущности она представляет собой  разновидность матричной или  проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность  на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты или советы (последние  создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные  группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих  проблем комитеты могут быть временными(для  принятия уникальных решений) или постоянными (для регулярно повторяющихся  задач). К временным комитетам  можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, к постоянным, связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.

Задача комитетов состоит в  выработке на основе обсуждения важных для организации проблем, сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним.

Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние  на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным). В целом работа комитетов способствует повышению гибкости организации, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время она связана с  рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и cpeдcтв, приводит к компромиссным решениям.

Помимо комитетов, на уровне организации  действуют группы по совершенствованию  технологических процессов и  целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических  процессов осуществляют поиск путей  улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например путем  разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными  запасами по принципу «точно вовремя» и др. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.

В состав таких групп включают ведущих  специалистов заинтересованных подразделений  на период разработки и освоения тех  или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

В итоге обеспечиваются повышение  эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи  между подразделениями, расширяются  личные контакты, работники приобретают  дополнительный опыт, кругозор, необходимые  для дальнейшего служебного роста. В то же время деятельность групп  связана с отвлечением людей  от их основных обязанностей и не всегда встречает должное понимание  у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения  серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние  на результаты ее деятельности (в связи  с этим их часто называют «пожарными командами»).

Члены этих групп разрабатывают  и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются  достаточно эффективным средством  улучшения работы.

Венчурные группы создаются для  разработки и внедрения нового продукта.

Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.

Группы по реализации бизнес-процессов  отвечают за различные их стадии в  разных подразделениях.

На низовом уровне создаются  группы по совершенствованию деятельности подразделений.

Их члены заняты:

• поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

• выявлением резервов, позволяющих  повысить ее эффективность;

• организацией и проведением связанных  с этим мероприятий, таких, как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные  как кружки качества. Впервые они  возникли в США, но по-настоящему широкое  распространение получили в Японии, что и немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной  структуры, существенно повышает удовлетворенность  работников своим трудом.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой  групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так  называемую адхократическую структуру(лат. ad hoc — специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т п., где  выполняются сложные, нестандартные  работы, требующие применения высоких  технологий и творческого подхода  на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют  функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей работы. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом  в конечные результаты.

Для адхократической организации  характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку  исполнители понимают, что нужно  делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной  структурой считаются также менеджеры  по связям с клиентурой.

Следует обратить внимание, что в  «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются  все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная  структура — понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь  к новым условиям

9.Понятие управленческой организационной структуры

Термин «структура» пришел в  русский язык из латинского и переводится  как«строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта  можно рассматривать, во-первых, как  определенный тип сочетания его  отдельных частей, и, во-вторых, как  упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается  по принципу«или — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той  же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения  управленческая структура(организационная  структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений  и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и  объединенных коммуникационными каналами.

Органы управления различаются  размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого  звена) находится руководящая должность  — организационная единица, которая  реализует совокупность его прав,обязанностей и ответственности. Все остальные  должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней  подчиненными.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной(совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей),но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных  контактов). Только рассмотрение их в  единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно  классифицировать по следующим основаниям:

1) по степени сложности, которую  характеризуют:

• число подразделений и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных  у одного руководителя;

• количество уровней управления;

• важность принимаемых решений  и проч.;

2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

3) по степени централизации (централизованные  или децентрализованные);

4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т.  д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего  руководства и руководства отдельными подразделениями.

Формирование управленческой структуры  основывается на процессах дифференциации(разделении работ, полномочий, ответственности, определении  степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций,

формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации  число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они  нуждаются в координации,наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно  на производственной деятельности, а  другие — на управленческой, где  также происходит специализация:

1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

2) по функциям (операциям);

3) по целям (задачам, связанным  с конкретным результатом);

4) смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим  подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном (в  лице руководителя), которая является одноуровневой.

Специальное управленческое подразделение  здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального  разделения труда нескольких самостоятельных  производственных подразделений требует  специального органа, координирующего  процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.