Организация, ее формы. Законы организации

В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.

Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации(регламентация  в статике) и протекающих в  ней процессов (регламентация в  динамике).

Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях —  консультационных центрах.

Она обеспечивает единообразное осуществление  повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет.

Ее основой является регламент (организационное положение, предельно  четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки  хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения).

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий  для упорядочения положения и  движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок  в архиве), словесной (табличка на двери  с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого),символической (условный рисунок), графической (схемы  эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска  стен на разных этажах).

Все перечисленные моменты создают  основу бесперебойного функционирования организации, т. е. деятельности по постоянному  поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в  ее рамках, так и с окружением.

Многие из этих процессов автономны, не зависят ни от нее самой, ни от отдельных элементов.

6. Жесткие организационные структуры

Под общей организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся  в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой  официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного  набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они  различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Процесс их выделения получил название департаментализации, идея которой  выдвинута классиками менеджмента. Они считали, что организационную  структуру нужно строить снизу  вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, местом осуществления.

К основным принципам построения организационных  структур относятся:

• количественный, являющийся исторически  первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять;

• временной применяется там, где  по технологическим или экономическим  причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или  так называемая вахтовая работа (буровые  бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);

• технологический предполагает, что в основу создания подразделений  ставят производственный процесс или  его относительно самостоятельную  часть.

Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки;

• профессиональный имеет место  тогда, когда «под общей крышей»  объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или  учебных заведениях.

Функциональный принцип характерен для большинства средних и  крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он непригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т. п.

Выделение их в качестве основы подразделений  при построении организационной  структуры свойственно любой  фирме.

Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки, например производственный, управленческий, социальный.

Производственный блок образуют связанные  друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другой, постепенно изменяют качество.

Структура такого блока во многом зависит от состава потока, особенностей отдельных этапов работ и должна к ним легко приспосабливаться. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации  роль тех или иных подразделений  различна, ибо не везде создаются  опытные образцы, не везде имеются  вспомогательные производства и  т. п.

К управленческому блоку относятся  предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч.); информационные(библиотека, архив); сервисные (занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания); административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы  — оздоровительный центр, клуб, детские  учреждения, базы отдыха. Сегодня имеется тенденция к его сокращению.

Такая структура вполне соответствовала  условиям производства первой половины XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им независимо ни от кого обеспечивать массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.

Однако в современных условиях произошел отход от гигантомании. За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и X п. можно с успехом  выпускать конкурентоспособную  по затратам продукцию и обеспечивать ее необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно небольших фирмах. Кроме того, крупные предприятия  не гибки и плохо реагируют  на потребности рынка, поэтому свои решающие позиции они в экономике  утратили.

7. Дивизиональная организационная  структура и ее разновидности

Развитие фирм, и в первую очередь  промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов. Они включают связанные  между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 отраслей,финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых компаний, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.

Структура таких фирм уже не может  быть построена в соответствии с  функциональным принципом. Ему на смену  приходит дивизиональный (от лат. divisio — разделяю).

Впервые дивизиональная структура  в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал  Моторз» после Первой мировой  войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо  связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.

Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в  нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона.

Это целесообразно, когда нужно  сэкономить средства и за счет локализации  коммерческих операций приблизиться к  потребителям, лучше учитывать местные  условия, возложить ответственность  за ведение дел на руководителей  подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в  жизнь специфические стратегии  в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации  каждое из подразделений(предприятий), входящих в организацию, сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции  для всех территорий и групп потребителей.

Такой подход дает возможность максимально  специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует  подразделения на производство продукции  и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Наконец, инновационный принцип  департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются  специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения  продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает  организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Сегодня обычная дивизиональная структура  дополняется подразделениями, которые  направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых  или рыночных структур (стратегические хозяйствующие центры).

Созданные на основе такого рода принципов  организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция  за ресурсы, соседствующая с тесными  технологическими, финансовыми, административными  и иными связями.

Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно  осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование и последующее  перераспределение между подразделениями  фирмы централизованного фонда  денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство компании предоставляет  подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи,определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.

В целом дивизиональные структуры  более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей несколько ослабляются бюрократические  тенденции, появляется простор для  инициативы подразделений.

В то же время процесс управления здесь связан с немалыми проблемами, ибо усложняются коммуникации, возникает  их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности»  функциональных подразделений возникает  другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.

8. Адаптивные структуры

Функциональная структура и  основывающиеся на ней разновидности  дивизиональной структуры относятся  к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью  границ, набора входящих элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой является проектная  структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой  задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать«под крышей» одного из подразделений. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Наиболее широко распространены так  называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам  копию обычного подразделения.

В этом случае руководителю полностью  подчинены все исполнители и  выделенные ресурсы (хотя иногда он может  выступать только консультантом  высшего руководства).