Организационные структуры управления: общие понятия, виды

 Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача  в низовые звенья процесса  принятия решений, предполагает, что:

1.Большее количество  решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2.Решения, принятые  на низших уровнях, более важны;

3.Различные организационные  функции подвергаются большему  влиянию решений, принятых на  низших уровнях;

4.Уменьшается объем  централизованного контроля за  решениями, принятыми управленческим персоналом.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают  такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя  среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Каждая организация  использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.

 

 

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

1. Упpaвлять кpyпными  opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя  инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти  пpoцecca пpинятия peшeний; 

2. Дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

3. Дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт  инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй; 

4. Дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт  пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

Но как и централизация, децентрализация не лишена минусов  и недоработок.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами  полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных  фирмах все равно принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела, что и прослеживается в управлении ООО «МП ЖКХ НЖКС». Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности;

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;

3. Высокая степень свободы в принятии важных решений децентрализованных субъектов.

Избежать всех проблем, связанных с высоким уровнем  дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация сбытовой политики на предприятии ООО « МП ЖКХ НЖКС»

2.1 Характеристика и общий анализ деятельности ООО «МП ЖКХ НЖКС»

Общество с  ограниченной ответственностью «Межмуниципальное предприятие жилищно-коммунального хозяйства Новжилкоммунсервис» (ООО «МП ЖКХ НЖКС») создано 29 сентября 2006 года в соответствии с решением учредителей, принятым на основе действующего законодательства Российской Федерации и является коммерческой организацией. Учредителями Общества являются Администрации Шимского, Чудовского, Маловишерского, Мошенского, Батецкого, Пестовского и Волотовского муниципальных районов Новгородской области. Участниками Общества являются: 21 муниципальный район и Государственное областное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства "Новжилкоммунсервис". В настоящее время Общество имеет 19 филиалов на территории Новгородской области.

По состоянию  на  1 января 2010 года в аренде и  на техническом обслуживания предприятия находятся 493 котельные, 563,938 км тепловых и паровых сетей в двухтрубном исполнении. 

На балансе  предприятия находятся:

Водопроводные сети протяженностью – 1988,3 км,

Артезианские  скважины–660 ед.,

Водонапорные  башни – 432 ед.;

Водоразборные колонки -3619 ед.

Водоочистные  станции  (ВОС) – 19 ед.,

Канализационные сети протяженностью – 770,7 км,

Канализационные очистные сооружения – 55 ед.

Канализационные насосные станции – 120 ед.

Основными целями деятельности ООО «МП ЖКХ НЖКС»  являются теплоснабжение, водоснабжение, водоотведение, очистка стоков на территории районов Новгородской области. Кроме того, предприятие оказывает следующие услуги: вывоз жидких и твердых бытовых отходов, обслуживание жилого фонда, автотранспортные услуги, бани, ритуальные услуги, гостиницы и т.д.

1. В соответствии со своей миссией ООО «МП ЖКХ НЖКС»   определяет для себя следующие стратегические приоритеты:
2. перевод котельных на местные виды топлива;
3. участие в федеральной Программе «Чистая вода»;
4. планомерная замена устаревшего оборудования;
5. повышение производительности труда;
6. увеличение эксплуатационной эффективности мощностей с целью обеспечения своей конкурентоспособности;
7. регистрация прав собственности на имущество;
8. установка приборов учета;
9. организация автоматизированной информационно-аналитической системы коммерческого учета энергоресурсов на базе филиала Новгородского района.

Основными принципами  управления Общество считает:

• прозрачность и информационную открытость;
• контроль и оценку качества управления производством. [10]

На предприятии существует ярко выраженная децентрализованная структура управления.

На предприятии  существует 8 служб, осуществляющих деятельность по разным напрявлениям: технологическая  служба, служба по производсву, служба развития, служба по общим вопросам, финансово-экономическая служба, служба продаж, служба по персоналу, юридическая служба. Предприятие как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

Не секрет, что  сегодня жилищно-коммунальное хозяйство  области, да и России в целом, переживает очень сложный период. Особо остро стоит вопрос технического переоснащения, обновления материальной базы, ведь инфраструктура ЖКХ изношена, в среднем, на 60–70%, на некоторых объектах до 90%. Ситуация усугубляется неплатежами, которые действительно таки имеют место быть.

Из сложившейся  практики следует, что наиболее важными  оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

• общий объем продаж предприятия
• валовая прибыль
• условно чистая прибыль
• условно чистая продукция
• прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам
• прибыль после уплаты налогов
• Прибыль после выплат всех дополнительных платежей
• Ликвидность
• Производительность системы

 

2.2 Анализ централизации  и децентрализации структуры ООО “МП ЖКХ НЖКС»

Участниками Общества являются: 21 муниципальный район  и Государственное областное  унитарное предприятие жилищно-коммунального  хозяйства "Новжилкоммунсервис". В настоящее время Общество имеет 19 филиалов на территории Новгородской области.

Каждый филиал представляет собой небольшое отдельное  предприятие со своей децентрализованной структурой управления. На рисунке 7   представлена принципиальная структура управления ООО «МП ЖКХ НЖКС» а на рисунке 8 структура управления филиала ООО «МП ЖКХ НЖКС» «Новгородский филиал».

 

Рисунок 7. Структура управления ООО «МП ЖКХ НЖКС»

Рисунок  8. Структура управления филиала ООО «МП ЖКХ НЖКС» «Новгородский филиал»

Рисунок 9. Сводная  диаграмма доходов предприятия  и валовой прибыли за 3 года.

Спад прибыльности предприятия не наблюдается, 2011 год, несмотря на  большой минус валовой прибыли, был доходным. Назвать структуру управления ООО «МП ЖКХ НЖКС» не эффективной нельзя. Предприятие работает и приносит доход, и лишь не целевое его использование приводит к ситуации, которую мы имеем на сегодняшний день. А имеем мы - банкрота.

 

Рисунок 10. Сводная  диаграмма расходов на оплату труда  за 3 года.

 

 

Рисунок 11. Сводная диаграмма численности персонала за 3 года.

Анализируя  диаграммы по расходу оплаты труда  и численности персонала, можно  увидеть вполне явные закономерности увеличения расходов на оплату труда  у росту численности персонала  в 2010 году и странные значения в 2012 году, но из чего можно сделать вывод о большом совмещении должностей работниками предприятия. Работая на полторы ставки, но на 2 рабочих места – работник экономит предприятию деньги на оплату труда.

2.3 Выводы и  предложения.

В целом наблюдающийся спад прибыльности предприятия доказывает неэффективность стратегии управления. На мой взгляд, это связано с массивностью предприятия и его огромным аппаратом управления. И следовательно, сейчас в районе мы имеем банкрота.

Несмотря на рост доходов предприятия, валовая прибыль, с учетом долгов, остается сильно ниже 0. Вследствие чего,  9 апреля 2012 года в Арбитражный суд Новгородской области поступило заявление от ООО «МП ЖКХ НЖКС» о признании его несостоятельным (банкротом). Как следует из материалов заявления, на момент обращения должника в арбитражный суд, сумма задолженности Общества перед бюджетом и внебюджетными фондами составляет 198 820 364 руб. 50 коп.  Сумма требований кредиторов по денежным обязательствам, которая не оспаривается должником, составляет 1 379 437 435 руб. 86 коп., сумма задолженности по оплате труда работников и выплате им выходных пособий - 53 268 636 руб. 48 коп.   Стоимость активов должника на момент подачи заявления о признании его несостоятельным (банкротом) составляет 1 774 413 127 руб. 57 коп. [17]

ООО «МП ЖКХ  НЖКС» огромное предприятие  с  децентрализованной структурой управления и тарифной политикой, но многие важные вопросы не эффективно решаются Аппаратом  управления. Например, глобальные ремонты  сетей и модернизация очистных сооружений на предприятии не проводились никогда, хотя, ежегодно закладывается в тариф каждого филиала и организации в целом. Данная статья расходов ежегодно урезается и вследствие чего, идет лишь мелкий текущий ремонт объектов. Происходит это вследствие того, что большая часть полномочий центрального аппарата передана директорам филиалов. Высшее руководство часто не знает, что происходит в аппарате управления филиалом.  Не имея четкой картины происходящего, генеральный директор не может выносить правильные распоряжения.