Методы выявления и преодоления сопротивления изменениям и способы их выбора

Индивидуальные  сопротивления так же можно разделить  на три подкласса:

Логическое сопротивление

Представляет собой  несогласие сотрудников с реальными  издержками, фактами, рациональными  доводами, логикой. Логическое сопротивление  возникает потому, что нужно реально  затратить много времени и  усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных  инструкций.

Психологическое сопротивление

Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать  угрозу своей безопасности, чувству  самоуважения.

Социологическое сопротивление

Представляет собой  результат вызова, который изменения  бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

К индивидуальным барьерам можно отнести:

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается  собственное рабочее место;

отрицание необходимости  перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

угроза сложившимся  на старом рабочем месте социальным отношениям;

невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между  делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

 

4.2 Выбор  методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

 

В третьей главе  мною были приведены 6 методов преодоления  сопротивления по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру.

Обучение и предоставление информации;

Привлечение к участию  в проекте;

Стимулирование  и поддержка;

Переговоры и  соглашения;

Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

Скрытые и явные  меры принуждения

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование  только одного или ограниченного  числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением  целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется  двумя особенностями: менеджеры  используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и  реалистично оценивают ситуацию.

Рассмотрим, в каких  случаях каждый из этих методов наиболее уместен.

Обучение  и предоставление информации

К преимуществам  такого метода можно отнести тот  факт, что при убеждении сотрудников  в необходимости мероприятия  они активно участвуют в преобразованиях. К недостаткам – большие временные  затраты в тех случаях, когда  нужно охватить большое число  сотрудников.

Программа общения  или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление  стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений  при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени  и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Привлечение к участию в проекте

К преимуществам  метода можно отнести заинтересованность участников, поддержку ими изменений  и активное предоставление релевантной  информации для планирования. К недостаткам  – большие временные затраты  в случае, если участники имеют  неправильное представление о целях  изменения

Метод используется в случаях, когда у инициаторов  проекта имеется дефицит информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация.

Стимулирование  и поддержка

Преимуществом данного  метода является то, что предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Недостаток – требует  много времени, а также крупных  расходов, что может привести к  неудаче проекта.

Метод стимулирования и поддержки особенно уместен, если организация имеет дело с сопротивлением, которое вызвано сложностью адаптации  отдельных членов коллектива к конкретным изменениям. Стимулирование и поддержка  особенно необходимы, когда в основе сопротивления персонала лежит  страх и беспокойство.

Переговоры  и соглашения

Преимущество метода переговоров и соглашений - предоставление стимулов в обмен на поддержку  может оказаться относительно простым  способом преодоления сопротивления. Недостаток метода заключается в  том, что он зачастую подразумевает большие расходы и может вызвать претензии у других групп, особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и, тем не менее, он обладает существенной силой сопротивляться. Метод переговоров  и соглашений применяют при сопротивлении групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Кадровые  назначения, переговоры и манипуляции

Назначения, переговоры и манипуляции с целью избежать сопротивление персонала изменениям в организации так же имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществам относится то, что сопротивление ликвидируется относительно быстро и не требует высоких затрат. К недостаткам же то, что если люди почувствуют, что их просто используют, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними общаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Таким образом, метод  кадрового назначения, перестановок и манипуляций лучше всего  использовать при несостоятельности  других «тактик» влияния или недопустимо  высокие затраты на них.

Скрытые и явные меры принуждения

В преимуществах  метода использования скрытых и  явных принуждений можно выделить наличие угрозы санкций, которая  заглушает сопротивление, делает возможной  быструю реализацию проекта. Но такой  метод связан с риском. Он порождает  стойкую озлобленность по отношению  к инициаторам, пассивное сопротивление  возможной переориентации проекта.

Так же как и манипуляция, использование принуждения —  это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному  изменению. Однако в ситуациях, когда  необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера. Следовательно, такую стратегию лучше всего  использовать при остром дефиците времени  или отсутствие соответствующей  властной базы у инициаторов изменений

 

4.3 Выбор  метода сопротивления в зависимости  от типологии

изменений

 

Организационные изменения  могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру/людей. В зависимости от движущих изменениями  внутренних и внешних сил, инновации  могут осуществляться в одной  или более сферах. Так, производителю  игрушек, оперирующему в переменчивой внешней среде, приходится постоянно  выводить на рынок новые товары, а в зрелой конкурентной среде  ставка делается на обновление производственных технологий.

Стрелки, соединяющие  различные типы изменений, показывают, что преобразование в одной из сфер могут привести к изменениям в других частях организации (Рис.2). Решение о производстве нового товара потребует технологических перемен, а новая технология – переквалификация персонала или реструктуризации.

 

    

 

не  все предприятия отражают в бухгалтерском  учете выявленные отклонения, а лишь те их них, которые используют текущие  стандарты;

для отражения отклонений от стандартов выделяются специальные синтетические  счета.

Главное в «директ-костинг» - организация раздельного учета постоянных и переменных затрат. Поэтому эту систему учета затрат называют variable costing - учет переменных затрат. Сейчас эта система предусматривает учет себестоимости не только в части прямых переменных затрат, но и части переменных косвенных расходов.

Переменные  затраты - такие расходы, величина которых  находится в более или менее  прямо пропорциональной зависимости  от изменения объема производства, например расход сырья и материалов на изготовление продукции, заработная плата производственных рабочих  и другие (все основные затраты). Постоянные - расходы, общая сумма  которых не меняется при изменении объема производства. Таковыми являются все накладные расходы. Некоторые издержки представляют собой смесь переменных и постоянных затрат и поэтому их называют - частично переменными (например это плата за телефон).

Метод «директ-костинг» имеет два варианта:

простой «директ-костинг», основанный на использовании в учете данных только о переменных затратах;

развитой  «директ-костинг», при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Особенностью  современной системы директ-костинг является использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов. Стандартный директ-костинг - есть средство достижения конечной цели предприятия - получение чистой прибыли.[8. c. 112].

4. ВОЗДЕЙСТВИЕ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ СРЕДЫ  НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УЧЕТА

Для современного этапа развития учета  на Западе характерным является процесс  интеграции учета, анализа, контроля и  принятия управленческих решений в  единую систему управления предприятием, основанной прежде всего, на применении компьютерной техники и ориентирующейся все более и более на выбор стратегических целей экономического и финансового развития предприятия.

Управленческий  учет расширяет финансовый учет, охватывая  производственные операции. Характеризуя сущность управленческого учета, можно  отметить его важнейшую особенность - управленческий учет связывает процесс  управления с учетным процессом.

На  мой взгляд управленческий учет - это учет, необходимый руководству, специалистам предприятия для принятия управленческих решений, оперативного реагирования на изменяющиеся условия производства, его материалы могут составлять коммерческую тайну. Поэтому я считаю, что управленческий учет - это комплекс информации, позволяющий руководителю иметь представление о деятельности своего предприятия.

Весь  бухгалтерский учет, представляя  собой важнейшую функцию управления, является управленческим. Однако в  западной системе учета управленческим стали называть ту часть бухгалтерского учета, которая связана с отражением и контролем издержек производства. Руководители хотят знать, как бухгалтеры измеряют результаты производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, руководители зачастую зависят от учетных данных при принятии своих решений. Управленческий учет обеспечивает информацией экономическое, технологическое, инновационное и структурное управление предприятием. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

В результате исследования проблем организации  управленческого учета было выявлено что данные не удовлетворяют требованиям современного развития производства и возросшей конкуренции, практика управленческого учета приобретает вспомогательный характер по подготовке данных для финансового учета и внутренней отчетности, не уделяя внимание бизнесу предприятия.

Указанные проблемы представляют собой достаточно широкую область, требующего глубокого  теоретического исследования.

Изучив  зарубежный опыт организации управленческого (производственного) учета и его  практику на предприятиях РК, хотелось бы сделать следующие выводы:

- в нормативно-правовой базе бухгалтерского  учета не предусмотрено подразделение  учета на финансовый и управленческий;