Методы выявления и преодоления сопротивления изменениям и способы их выбора

 Содержание

 

Введение

 

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В практике и научных  исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и  организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая  частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В наше время замечено, что изменения стали всепроникающими  и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней  среде. Любая организация находится  в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в  динамичной обстановке ставится под  угрозу.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно  на базе систематически разрабатываемых  концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям  до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания  предприятия необходима работа по прогнозированию  и преодолению сопротивления  изменениям, с учетом его интенсивности  и причины возникновения. При  всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной  научной разработки, хотя уже имеется  множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления  нововведениям или же вовсе преодолеть их.

 

1. Описание  объекта и предмета курсового  проекта

 

1.1 Объект  и предмет курсового проекта

 

Многие организации  с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной  гибели. Это происходит даже в тех  организациях, в которых необходимость  перемен очевидна даже для внешних  наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций  и отдельных людей есть некий  психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление  изменениям.

Именно это –  сопротивление изменениям на предприятиях в процессе внедрения инноваций  и является объектом данного курсового  проектирования.

Предмет курсового  проекта - методы выявления и преодоления  сопротивления изменениям и способы  их выбора.

 

1.2 Теоретические  аспекты организационных изменений

 

1.2.1 Понятие  организационного изменения

В настоящее время  стало модным проявлять интерес  к организационным изменениям. Это  объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения  и технологии вызывает необходимость  соответствующих организационных  изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность  условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в  частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично - адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

 Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации  представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной  мере выполнять свои функции ее элементов  новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

 

1.2.2 Сопротивление  организационным изменениям и  его причины

Сегодня организации  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения  в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении  организационных изменений неизбежно  возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным  изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся  организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным  изменениям в основном рассматриваются  в контексте различных концепций  организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя  стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения  организации, отказа признать новые  черты реальности, размышлять логически  и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у  членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого  процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку  большинство организаций имеет  несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях  управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления  членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов  и норм; скорости и интенсивности  процесса изменений; характера и  масштабов угрозы власти.

Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет  встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения: та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;

2) изменения в  технологии или условиях окружения,  так как подобные изменения  обычно подчеркивают имеющиеся  недостатки и тем самым позволяют  обнаружить резервы повышения  эффективности.

 

2. Постановка  задачи курсового проекта

 

Провести организационное  изменение и преодолеть сопротивление  со стороны персонала – это  очень непростое задание. Полностью  же избежать его практически невозможно. Планируемые изменения могут  не получиться или их последствия  окажутся не такими как ожидались. А  сильное давление персонала на организаторов  изменений могут и вовсе свести на нет весь эффект преобразований и настроить большую часть  сотрудников компании негативно. Очень  часто на деле оказывается, что потери фирмы от неудачного внедрения инновации  были значительно больше, чем планируемый  выигрыш от неё. Поэтому, прежде чем  проводить какие-либо преобразования в пределах компании, следует убедиться, что они действительно необходимы и требуют определенного риска.

Для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации были разработаны методики преодоления организационных сопротивлений. В целом, их огромное множество, и большинство из них по своей сути верны, но, к сожалению, использовать их можно только в строго определенных ситуациях. Правда существуют и несколько более универсальных методов преодоления организационных сопротивлений. Они объединили в себе различные ситуации, при которых возможно сопротивление и методики, которые наилучшим образом подходят для того или иного случая.

В ходе выполнения курсового проекта, будут рассмотрены  подобные методы преодоления организационных  изменений и даны рекомендации по их выбору и использованию.

Цель данной работы - разработка механизма выбора методов преодоления сопротивления изменениям в организациях и повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях.

В соответствии с  целью исследования определены следующие  задачи:

1. Раскрыть содержание  таких понятий как «организационные  изменения» и «сопротивление  изменениям» .

2. Конкретизировать  источники и причины возникновения  сопротивления.

3. Рассмотреть различные  методы преодоления сопротивлений

4. Рассмотреть способы  выбора методов преодоления организационных  изменений

5. На основе полученного  материала, разработать рекомендации  по выбору методов преодоления  сопротивления

 

3. Способы  преодоления сопротивления изменениям

 

3.1 Методы  преодоления сопротивления, предложенные  Э. Хьюзом

 

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или  неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая  информация, относящаяся к делу и  достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание  необходимости изменений; участие  в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство  принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная  степень участия.

Фактор 6: авторитет  группы для ее членов: согласованная  групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка  изменений лидером группы: привлечение  лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность  членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов  изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения  личности в организации. При любых  изменениях необходимо принимать в  расчет потребности, склонности и надежды  тех, кого затрагивают изменения. Перед  тем как принять участие в  процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет  оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет  руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс  изменений. В большинстве организаций  руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового  коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или  иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и  реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним  и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.