Методы принятия решений

На целесообразность признания концепции кооперационного  управления указывают следующие  соображения:

• 1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.
• 2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.
• 3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
• 5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Методы разработки и принятия  управленческих решений

Методы, применяемые на этапе  диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики  проблемы и формулировки критериев  и ограничений применяются:

• Метод ситуационного анализа;
• Метод моделирования

Метод ситуационного анализа  оказывает помощь в проведении анализа  ситуации, установлении факторов, оказывающих  влияние на развитие ситуации.

Ситуационный  анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация-это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Подготовка к  ситуационному анализу начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому  все специалисты, приглашённые к  участию в проведении ситуационного  анализа, однозначно и одинаково  понимали цели проводимого анализа  и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся  специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач  аналитической группы – чёткое определение  и постановка задачи ситуационного  анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки  рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно  с лицом, принимающим решение.

Далее, производится подбор экспертов первого и второго  уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической  справки.

Анализ  информации.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много  известно, в частности то, какие  решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к  поставленной цели.

Если ситуация попадает в  разряд эталонных, то уже известно как  надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией  об имевших ранее аналогичных  не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке  стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1. Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;
2. Механизмы выполнения соответствующих решений;
3. Контроль за исполнением решений;
4. Сопровождение хода их реализации;
5. Эффективность принятых ранее решений;
6. Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки  стратегических и тактических решений.

Анализ  ситуации

Одна из основных задач  этого этапа – проведение анализа  ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон
• опасностей и рисков
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа  – более чёткое представление  проблем, возникающих в связи  со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным  изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев  возможного развития ситуации

Разработка сценариев  начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам  проводится экспертиза с целью выявления  основных опасностей и рисков, сильных  сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается  оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Оценка  ситуации

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны  и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой  наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для  выработки альтернативных вариантов  стратегических и тактических решений  в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка  данных для определения результатов  коллективных экспертных оценок:

• Структуризация информации;
• Отбраковка и систематизация информации;
• Формирование оценочной системы;
• Разработка экспертных прогнозов ситуации;
• Разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке  данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом  ситуационном анализе.

Подготовка аналитических  материалов по результатам ситуационного  анализа

Это заключительный этап. В  нём подводится итог всей проделанной  работы. Основная задача этого этапа  заключается в подготовке аналитических  материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

• Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
• Механизмов их выполнения;
• Контролю за исполнением решений;
• Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так  называемое «поле альтернатив».

На более низких уровнях  практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому  они, как правило, ограничивают число  вариантов сравнения несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются  следующие методы генерации альтернатив:

• Метод «Мозговой атаки»
• Морфологический анализ
• Методы ассоциаций и аналогий.
• Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота
• Метод матриц открытия
• Синектика

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки  лежит психологический эффект интеллектуального  взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения  по решению поставленной задачи. В  результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному  взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных  вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется  в управленческой практике с целью  получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.