Методы принятия решений

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический  характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит  проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся  в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается  критическое рассогласование как  входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние  причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций  потребует больших ресурсов, чем  изменение структуры, а изменение  структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решений

Весьма важное условие  правильного формирования альтернатив  решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и  формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие  общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для крупных  организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых  множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут  быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно также  учитывать приоритет критерия, так  как от этого также зависит  выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко  располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому  он, как правило, ограничивает число  вариантов сравнения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня  вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий  ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой  альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются  с учетом компромисса. Для сравнения  решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе  формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют  количественное выражение, другие —  качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  критериям, ее нельзя рассматривать  как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы  это была та же форма, в которой  выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: обеспечить достаточную мотивацию  исполнителей; предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы  разработки управленческих решений  выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко  в случае решения сложных проблем  приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное  решение из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения  становится очевидной только после  его осуществления. Для успешного  разрешения проблемы с помощью выбранной  альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь  для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что  планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь  — это поступление информации о том, что происходило до, в  процессе и после реализации решения. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, обусловленные  характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

II. Методы принятия управленческих решений

2.1. Механизм принятия управленческих  решений

Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

• Общее руководство принятия решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.

Первые  три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может  использовать как простой, так и  сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут  персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей  координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых  фирмах функции координатора выполняет  руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.