Методы принятия решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет

им. Н. И. Лобачевского

 

 

 

 

 

Шестой факультет дистанционного обучения

Специальность «Государственное и  муниципальное управление»

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления»

на тему:

«  Методы принятия решений»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 2 курса

гр. 6-12 ГМУ2 /8

Сочнева И. В.

Проверила:

Белова Е. В.

 

 

 

 

Арзамас

2009 г.

 

Содержание

 

Введение………………....……………………………………………………………………...3I. Общее понятие управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений…………………………………………………5

1.2 Понятие проблемы в управленческом решении…………………………………..…7

II. Методы принятия управленческих решений

2.1. Механизм  принятия управленческих решений……………………………………13

2.2 Методы разработки и принятия управленческих решений………………………..17

2.3 Модели принятия управленческих решений……………………………………….27

III. Метод принятия решения на примере………..…………………………………….30

Заключение …………………………………………………………………………………..32

Список использованной литературы………………………………………..………….33

Приложение ……………………………………………………………………….…………34

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда  руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат  управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический  акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими  чертами личности руководителя. Наконец  решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Актуальность  данной темы подтверждается тем, что  эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться  не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при  этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы  разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку  качества управленческих решений.

Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

 

 

 

I. Общее понятие управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

 

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания  университета, или какой стиль  жизни удовлетворил бы нас - после  размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

Однако  в управлении принятие решений - более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни  его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

 

1.2 Понятие проблемы в управленческом  решении

 

Необходимость в разработке управленческого решения возникает  при осознании проблемы. Поэтому  уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить  как критическое рассогласование  между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода  к определению проблемы.

Согласно первому проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание  проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования  между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами  эффекта критического значения. При  этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

В основу определения приоритета проблемы могут  быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения (рис 1).

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов  дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и  неформальные (беседы о сложившейся  ситуации, личные наблюдения). Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода  времени. В силу сложных контактов  и тесной взаимосвязи в организации  зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого  человека в компании. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей, поэтому  правильно определить проблему и  поставить задачу на основе анализа  проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным  решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и  ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

Проблема имеет структурный  характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры  организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения  числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных  изменениях может возникать: