Методический анализ конфликта

Бесконфликтный тип личности: неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех, зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли.

Таким образом, технологию управления конфликтами следует рассматривать с двух сторон: во-первых, конфликтующие стороны управляют своим поведением на всем протяжении конфликтной ситуации. Эта сторона конфликтного взаимодействия является чисто психологической; во-вторых, управление конфликтом осуществляется извне и носит организационный характер. Субъектом такого управления является третья сторона конфликта: непосредственный руководитель конфликтующих сторон или посредник – специалист службы управления персоналом, коллега, родственники. 
ГЛАВА III. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНФЛИКТА

3.1.ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  ПРИЧИН КОНФЛИКТНОСТИ ЛИЧНОСТИ  В ОРГАНИЗАЦИИ

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

В ОАО "ХХХ" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в трудовом коллективе, состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени. Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет. Образование: среднее специальное и высшее.

Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним “операционистом”, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым “операционистом”.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т.п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из “операционистов” видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы “операционистов” руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения “операционистами” ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого “операциониста”. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Пример 2.

Этот пример основан на “человеческом”, субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. 
3.2. КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЯМИ И ПОДЧИНЕННЫМИ

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные24. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Кравченко Е.Ф., Обрамов Н.А., Шаленко В.Н. и др.) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель – подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене «руководитель - подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. «На конфликты по вертикали приходится 77% всех межличностных конфликтов в коллективах».
2. Деятельность в системе «человек-человек» конфликтогена по своей природе. Из всех типов деятельности наиболее конфликтны профессии типа «человек-человек».
3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью.
4. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель – подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель – подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности.

Рассогласованность связей между рабочими в организации. Проявляется в том, что: 

1. У руководителя много непосредственных подчиненных – более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять;
2. Подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден хвататься за все подряд либо отказываться от выполнения указаний и распоряжений.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца. Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяют управленческие и личностные.

Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего низшего звена; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное выполнение своих обязанностей подчиненными; выбор начальником неэффективного стиля руководства; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.). 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликты.

Конфликты, которых как известно следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы - это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании.

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к проблеме анализ конфликта и выбор правильной стратегии управления позволяет совершенствовать организационную структуру фирмы, делать ее более гибкой и жизнеспособной.

Управление конфликтами относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническим настроениями. Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость.

К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Большаков А.Г. Конфликтология организаций/А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: «Айрис-пресс», 2001. - 303 с.
2. Дмитриев М.А., Ерофеев К.М. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях/ - М.: «М-Издат», 2000. - 289 с.
3. Доронина А.И., Самойленко Д.Е., Мишина А.О., Макарова С.Н. Психология коллектива/ - М.: «Эксмо-пресс», 2001. - 402 с.
4. Егорочкин В.П., Игнатьев Н.Ю., Константинов А.В. Конфликты и методы их разрешения/ - М.: Издат-во «Аркаим» 2003.
5. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии/ - Спб.: «Оникс-С», 2003. - 351 с.
6. Истомина В.И., Гричевская Р.М., Нестеров Г.П. Конфликты между руководителями и подчиненными/ - Самара.: «Вестер», 2003. - 264 с.
7. Игнатьев Н.А. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем/ - М.: «Эксмо-пресс», 2006. - 438 с.
8. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество/Под ред. Г.М. Потанина. - Белгород.: «Амиталь», 2002. - 369 с.
9. Кравченко Е.Ф. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения/ - СПб.: «Букпресс», 2001. - 576 с.
10. Лагунова Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе/ - СПб.: «Оникс-С», 2004. - 439 с.
11. Лазарев М.В., Николаев Л.Н. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - Спб.: «Оникс-С», 2004. - 416 с.
12. Маслов С.В., Нестерова Н.М. Теоретические и практические подходы к конфликту. - Тула.: «Фолиант», 1996. - 464 с.
13. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск.: «Топ-книга», 2004. - 365 с.
14. Наумова А.А. Суть и значение конфликтов в организации. - М.: «М-Издат», 2005. - 394 с.
15. Обрамов Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.: «Айрис-пресс», 2002. - 354 с.
16. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. Хрестоматия. - СПб.:  2004. - 357 с.
17. Платонов Ю.Г. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - СПб.: « 1999. - 289 с.
18. Смирнова В.Г., Романов К.А., Антонов С.В. Руководитель и коллектив: взаимодействие. - М.: «Эксмо-пресс», 2002. - 317 с.
19. Управленческая психология: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений/Е.Н. Кишкель. - М.: «Эксмо», 2002. - 371 с.  
20. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: «Айрис-пресс», 1997. - 364 с.
21. Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. - М.: «Эксмо», 2001. - 473 с.
22. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: «Эксмо», 2003. - 416 с.