Эволюция науки управления

* гибкостью и  способностью к изменениям как  в отношении удовлетворения потребностей  клиентов (выпускаемой продукцией  и оказываемыми услугами), так  и внутренних систем организации  технологии, организационной структуры  (методов учета, контроля и  т.д.). Вспомним компанию Mercedes, принявшую революционные решения о создании микроавтомобиля и начале производства в Индии;

* скоростью реакции  на изменения во внешней среде,  включая потребности клиентов, стратегию  конкурентов, состояние рынка  труда и комплектующих. Еще  недавно многие журналы предрекали  безрадостное будущее Microsoft, не осваивавшему Internet и его производные, а руководители компании заявляли о своей приверженности традиционным системам и отрицали значение Internet. Сегодня Microsoft предлагает потребителям высокопроизводительную систему интерфейса с Вебом;

* оптимальным использованием  всех ресурсов, которыми располагает  организация. Современная организация  не может терпеть ситуацию, при  которой 60% потенциала ее сотрудников  систематически "простаивает";

* способностью  овладевать новыми знаниями и  навыками. Этот фактор станет, пожалуй,  наиболее важным для успеха  в следующем столетии, поскольку  скорость устаревания знаний  стремительно возрастает -- лет через десять полностью переучиваться каждые пять лет придется не только инженерам, но и рабочим. Да и сегодня переучиваются целые организации -- приобретать комплектующие и материалы, разрабатывать новую продукцию, осуществлять внутриорганизационную коммуникацию. После дерегулирования телефонной связи в США компания AT&T заявила, что станет ориентироваться на интересы клиентов. Для этого ее сотрудникам пришлось освоить целый комплекс новых знаний и навыков. Когда компания решила начать международные операции, сотрудники снова должны были научиться массе новых вещей.

Процесс перемен  идет с неодинаковой скоростью в  различных отраслях и в разной степени охватывает организации. Однако передовые компании в наиболее затронутых изменениями отраслях дают достаточно четкое представление о том, как  будут выглядеть организации XXI века. Почему же остальные не торопятся  реформировать свои системы управления персоналом, не стимулирующие ни гибкости, ни скорости, ни изобретательности? Причин, на наш взгляд, две. Во-первых, многие менеджеры не видят связи между  методами управления персоналом и результатами деятельности организации, по их мнению, последние зависят от чего угодно, но только не от того, какая система  оценки труда или зарплаты используется. Если это так, то, действительно, менять в области управления персоналом ничего не надо. Во-вторых, руководителям, как и большинству людей, свойствен  консерватизм -- всегда трудно отказаться от старого, тем более когда непригодность старого неочевидна: в отличие от устаревшего продукта, который просто не продается, устаревшие методы управления могут сохраняться в течение многих лет (до тех пор, пока не разразится масштабный кризис). Однако альтернативы реформированию системы управления персоналом у современных менеджеров нет -- или их компании пойдут на перемены, или будут раздавлены конкуренцией. Причем такой альтернативы нет не только у многонациональных компаний, но и у мелких и средних предприятий российской глубинки -- конкуренция действительно стала глобальной.

Реалии сегодняшнего дня кардинально отличаются от предшествующих десятилетий. Старый принцип организации  производства -- разделение труда, на основе которого строилась деятельность предприятий со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, -- больше не работает. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и непредсказуема -- рост рынка, требования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конкуренции. Новая стадия развития человечества -- построение информационного общества, зародившегося в недрах индустриального в начале столетия и развивающегося в наши дни, -- разрушила изолированность организаций и сделала малоэффективными те из них, которые использовали структуру и тип управления, способствовавшие такой изолированности. Одним из важных проявлений этого процесса явилось существенное сближение производителя с потребителем, что заставило еще более оперативно реагировать на изменяющиеся требования последнего и более качественно их удовлетворять. Резко возросло взаимодействие потребителей на рынке. Конкретный рынок стал во многом определять структуру организации.

Три силы, раздельно  и в совокупности, определяют необходимость  нового типа управления организацией: потребители, конкуренция и изменения  в экономике. Хотя в этих понятиях нет ничего нового, их основные характеристики качественно изменились по сравнению  с прошлым.

Усиление власти потребителей. С начала 1980-х годов  в развитых промышленных странах  баланс сил во взаимоотношениях продавец -- покупатель изменился. Приоритет перешел от производителя к потребителю. Состояние современного рынка определяется тем, что хочет иметь потребитель, когда, каким образом и сколько он готов за это заплатить. В такой ситуации компании, ориентированные на массовый рынок, более неприемлемы. Индивидуализация запросов потребителя заставляет компании дифференцироваться. Существенной причиной превалирования интересов потребителя является все большая его информированность. Развитие коммуникационных и информационных технологий, таких как электронная почта, компьютерные сети и т.п., значительно расширяют для потребителя возможности сравнения и выбора.

Интенсификация  конкуренции. До недавнего времени  конкуренция подчинялась простому закону -- компания, выходящая на рынок с приемлемым товаром или услугой по приемлемой цене, сможет осуществить продажу. Сегодня конкуренция не только усилилась, но и изменилась качественно. На конкурентоспособность товара влияют многие факторы: цена, качество, наличие послепродажного обслуживания и т.п. Глобализация экономики устранила барьеры между государствами, лишив компании национальной зашиты. Новые компании, выходя на рынок, не придерживаются традиционных правил бизнеса и зачастую выигрывают конкурентную борьбу за потребителя.

Постоянные изменения  в экономике. Изменения коснулись  не только потребителя и характера  конкуренции, но и качества самих  изменений. Они становятся постоянными  и возрастающими, увеличивается  их масштаб. Глобализация экономики  ведет к конкуренции с огромным числом компаний, скорость совершенствования  технологий требует постоянных инноваций, цикл изготовления продукта сокращается  от нескольких лет до нескольких месяцев. Вместе с этим сокращается время  разработки и предоставления новых  продуктов или услуг, что диктуется  необходимостью первыми выйти с  ними на рынок. Внешняя среда, которую  компания не может целиком контролировать, является для нее постоянным источником проблем, и в этом заключается  причина большинства нововведений в современном бизнесе. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы  организации в промышленности. - М.: МНИИПУ, 2002.-25с.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог  выиграть тот, кто наиболее эффективно приспосабливал свою организацию к  новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в управленческой литературе особое внимание уделяется  изменению парадигмы управления, господствовавшей в бизнесе многие десятилетия. Это изменение заключается  в переходе управления от функционального  базиса к осуществлению бизнес-процессов, при котором потребителей и самих  менеджеров интересуют не отдельные  функции, выполняемые работниками, а процессы, направленные на удовлетворение организацией тех или иных потребностей.

Каковы должны быть принципы управления фирмой сегодня, чтобы  преуспевать завтра? Становится все  более очевидным, что в настоящее  время нельзя управлять фирмой как  в прошлом, независимо оттого насколько  успешным было это прошлое. Прошлый  успех еще не гарантирует выживание  в будущем. И даже наоборот. Ведь фирмам трудно решиться проводить изменения, если ситуация не кризисная. Только кризис стимулирует кардинальные преобразования. Роберт Рейх, бывший профессор Гарвардской  школы бизнеса, а ныне секретарь  по вопросам труда в администрации  Б. Клинтона даже считает, что «успех в прошлом является главным препятствием на пути к успеху в будущем».

Копирование организации  работы фирм мирового класса также  не гарантирует успех, поскольку  полное копирование просто невозможно. Как правило, фирмы мирового класса постоянно что-то меняют и улучшают в своей организации по сравнению  с тем, что о них написано.

Чтобы обеспечить изменения на фирме, необходимо предоставить ее менеджерам свободу. Командно-административными  централизованными методами управления адекватных времени изменений не достигнуть. А это требует нового типа управления, который разрабатывается  индивидуально каждой фирмой. Как  представляется, существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление, которые могут так или иначе  прояснить, каким мы можем представить  управление в будущем.

Во-первых, это фактор, связанный с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление (напомню, что наука  всегда связана с измерением). Первые попытки, если так можно выразиться, серьезно измерить и описать управление -- это попытки так называемого научного управления. Что происходило в этот период? Машинное производство потребовало измерения производительности труда. Впервые в управлении появилась реальная система измерений, связанная с измерением трудозатрат. Управление с целью рационализации перешло на нормативную основу. Однако, как только появились измерение трудозатрат и управление людьми на основе нормативов, возникли проблемы определения мотивации труда и отношений между людьми в процессе совместной деятельности. То есть сложилась такая ситуация, когда умение решать вопросы измерения и нормирования труда отдельного человека с целью рационального управления работниками как бы породило или, точнее сказать, привлекло внимание к более сложной задаче -- мотивирования работников и установления отношений между ними. Школа человеческих отношений и различные мотивационные теории как раз и пытались решить эти проблемы. Далее был сделан следующий шаг -- появились системный подход и системный анализ. Появился инструмент, позволивший измерять и, соответственно, соразмерять вход и выход организации или ее подразделений, а не только деятельность одного человека. Однако возникли новые проблемы измерения -- проблемы, связанные с ситуационностью, непредсказуемостью поведения среды и, соответственно, входа и выхода. В это время развитие получили ситуационная теория, уделявшая внимание описанию отдельных ситуаций, а также теоретические основы стратегического управления, предлагавшие инструмент измерения положения организации в среде. Следующее, что произошло за этим, -- это то, что начал развиваться другой подход -- измерения изменений, но это в свою очередь привело к следующей проблеме -- проблеме сравнения, то есть определения того, что лучше или кто лучше.

Что же может произойти  в XXI веке? Как видно, управленческая методология постоянно упирается  во что-то новое, что как бы отрицает достижения предыдущего шага. В связи  с этим каждый раз возникает новая  проблема, совершенно отличная от решаемой. A в XXI веке наиболее актуальной будет идея дифференциации. Если сейчас управленческая теория учит тому, как сравнивать свое управление с управлением в других организациях (так называемый бенчмаркинг) и как измерять это сравнение, то управленческие теории XXI века будут учить тому, как не быть таким, как все остальные. Если до этого управление учило тому, как правильно работать и создавать правильные системы, то в XXI веке встанет вопрос: как уйти от стандартов, как уйти от принятых систем, как быть другим. Управленческие концепции будут связаны с тем, как разработать методологию управления, используя которую организации могли бы найти способ отличаться от других. Быть не похожим на других очень трудно. Но это будет основой управленческого успеха в XXI веке. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2002.-227с.

Второй фактор, имеющий принципиальное значение, -- это то, как соединяется человек со средствами труда. Давайте проследим влияние этого фактора со времени цехового производства. В основе цеха был человек -- мастер, ученик, подмастерье. Соответственно управление строилось исходя из того, как устанавливались отношения между людьми. Важным было то, какую позицию в цехе люди занимали по отношению друг к другу.

Следующий шаг -- возникновение мануфактур -- был переходным. Мануфактура принизила индивидуальность человека, на первое место вышли операции. Мануфактура как бы подготовила базу для следующей стадии развития. Появилась фабрика. И если в мануфактуре человек был подчинен операции, процедуре, схеме, то на фабрике человек становится полностью подчиненным машине. Крайним проявлением этого может служить конвейер. На фабрике управление уже строится в соответствии с логикой, задаваемой машиной.

В 60-70-е и частично в 80-е годы человек уходит от подчинения машине. Происходит роботизация. Человек  начинает управлять машинами. Возникают  проблемы творчества в труде, использования  человеческого потенциала, расширяется  использование групповой формы  организации труда. Начинают, если так  можно выразиться, работать потребности  из верхней части пирамиды Маслоу. Соответственно принципиально изменяется и подход к управлению.

В 80-90-е годы возникают  и получают широкое распространение  информационные системы. Изменения  становятся еще более существенными, потому что появилась возможность "вынести" машину за пределы организации. Это значительно меняет систему  взаимоотношений между людьми в  коллективе.

В связи с развитием  информатизации, наиболее важной станет проблема информационной совместимости. Необходимо будет решать две следующие  задачи: Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие / НГАЭиУ, Новосибирск,1994.-136с.

1) как сделать  так, чтобы не пропадала нужная  информация;

2) как сделать  так, чтобы не появлялась ненужная  информация.

Изменятся коммуникации между людьми, значительно ослабнет эмоциональный фон. Еще одно важное изменение, которого следует ждать  в XXI веке, -- это изменение баланса интересов стейкхолдеров -- людей, так или иначе заинтересованных в работе организации и результатах ее работы. Раньше все было гораздо проще -- основным стейкхолдером был собственник. Средства производства были его, вся информация была у него, и он правил в соответствии со своими интересами. Потом появились акционеры и менеджеры. Далее усилилось влияние такого стейкхолдера, как трудовой коллектив. В XXI веке баланс сил между стейкхолдерами будет сильно меняться. Трудно предсказывать то, какие стейкхолдеры будут играть ведущую роль. Начиная переход к рынку в нашей стране, мало кто мог предполагать, что такую большую роль будет играть специфический стейкхолдер -- "крыша". Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.-152с.