Эффективное управление персоналом организации

         Различные организации  могут добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

         -  эффективной  коммуникации, включающей разъяснение  необходимости и преимуществ  участия линейных руководителей  в управлении персоналом на  понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности  и т.д. К сожалению, довольно  часто специалисты по персоналу  не достаточно хорошо разбираются  в специфике организации и  не могут объясниться на привычном  для руководителей языке;

         -       привлечения руководителей к  участию в "привлекательных"  для них формах работы с  персоналом - проведении собеседований  с кандидатами, занятий по профессиональному  обучению, управлении отдельными  проектами. Это позволит им  приобрести опыт непосредственного  участия в разработке и применении  методов управления персоналом  и предоставит возможность составить  более объективное представление  об управлении персоналом вообще;

         -  специального  обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление  об этой функции управления  организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

         Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала  в организации и аттестацию персонала.

3.2 Система оценки  персонала в организации

         Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько  эффективно она использует находящиеся  в ее распоряжении ресурсы, а эффективность  работы организации в целом складывается из эффективности использования  каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.²²

         Естественно, что  сотрудники организации неодинаково  выполняют свои производственные обязанности  — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему  регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

         — положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

         — планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

         — планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

         — принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), знаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

         Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются  наиболее полно при объективности  оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

         — универсальности  системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

         — установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

         — выбора методов  оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

         Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала. 

    3.3 Аттестация персонала 

              Аттестация  представляет собой процесс оценки  эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно  руководителем. Аттестация включает  в себя несколько этапов и  по существу является непрерывным  процессом.²³

         В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как  руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование  играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует  тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников  тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит  на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

         Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих  функций, осуществленная с учетом должностной  инструкции и индивидуального плана  сотрудника на истекший период, продуманный  план развития сотрудника на следующий  период, детальный план проведения собеседования.

         Подготовка к собеседованию  аттестуемого сотрудника заключается  в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов  оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

         Наиболее старым и самым распространенным методом  аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

         Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

         Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что  предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

         Чтобы преодолеть эти  недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки (несколько расширенная и  углубленная) заполняется не самим  руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который  предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

         В то же время и  при данном методе на удается полностью  преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более  дорогостоящим.

         Другая довольно распространенная разновидность методов  оценки аттестуемых сотрудников  — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

         Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и  не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность  многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.²⁴

         Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому  их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод  “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

         Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого  общества. Еще первые представители  человечества, объединенные в родовые  общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами  разделения труда, трудовой мотивации  и дисциплины.

         Понятия найма, продвижения  и увольнения персонала в европейских  странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к  сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам  управления персоналом.

         Для каждой конкретной страны характеристики, по которым  принимается решение о найме  того или иного кандидата, будут  различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному  оценивать важность каждого из показателей.

         Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые  обуславливают выбор той или  иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как  другая страна никогда не выберет  стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это  решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный  подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя  опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе  все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует  строгая система найма, что подразумевает  отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко  сформулированных критериев найма  персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу  опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры  построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также  попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных  методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той  или иной страны, умение анализировать  и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.