Эффективное управление персоналом организации

     Проанализировав показатели таблицы, можно сделать  вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной  ранг. Для некоторых стран важны  умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться  в определенных ситуациях, для других — культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных  навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране11.

     Интересно, что иностранное происхождение  кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным  фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное  происхождение персонала является плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3% рассматривают  иностранное происхождение как  плюс, 0,5% — как минус.

     Необходимо  отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет  акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

     Критерии  найма персонала российскими  компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в российской практике — возраст кандидата, который  не должен превышать 35-40 лет12. Важным критерием при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70% случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, — руководство организации не всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

     Каждая  страна, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему  карьерного роста персонала, которая  исходит из культурных различий.

     В связи с глобализацией бизнеса  большую ценность для компании представляют работники, способные ориентироваться  в международной среде. Организация  не всегда может привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому  в большинстве западных компаний огромное внимание уделяется различным  тренинговым программам, которые  направлены на то, чтобы обучить  персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при  котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например, 50-летнему  человеку выучить иностранный язык)¹³. Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В российской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители российских предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в российской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме14.

     Исследования  выявили четыре типа фирм, которые  придерживаются различных критериев  продвижения:

• «клуб» (внутренний наем, основанный на группе) — как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;
• «академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) — внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или иной области, возможность увольнения за плохую работу;
• «крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) — внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;
• «баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) — внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры — перехода с позиции на позицию.

     Интересно проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 3. 

Приоритет главных характеристик  при определении  кандидата для  продвижения в  европейских странах (+ или - означает, как  та или иная характеристика воспринимается участвующим  в опросе менеджером) 

     Таблица 3 

     Из  таблицы видно, что для всех стран  главными критериями являются прошлый  опыт, прошлая деятельность кандидата  на продвижение, поскольку это характеризует  человека как непосредственного  работника и дает представление, как данный человек выполняет  работу и справляется со своими обязанностями. Например, во Франции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в  своей области или нет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте. Важность такой характеристики, как  открытость и инновационность, для  Германии стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров политике найма  креативного персонала. Аналогичный  показатель не так существенен для  Англии и Франции. Интересно, что  практически для всех стран имеет  большое значение, может ли человек  работать в команде или нет. Показатель «человек как член команды» в положительном  смысле стоит на втором или третьем  месте во всех странах. Индивидуализм  в большей мере присущ английским компаниям, далее по убывающей следуют  Италия, Испания, Франция, и в большей  мере тяготеет к коллективизму Германия15.

     Можно сделать вывод, что, например, для  «клубов» важными являются следующие  критерии: + человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутри компании, + человек, которого любят  и знают, + уже знает, как работает компания. Для «академии» особый интерес  представляют следующие параметры: + прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, - человек как член команды, + молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольной команды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания в своей области, - человек как член команды, + внешний наем, + открытость.

     Как и во многих западных организациях, в российских компаниях при принятии решения о продвижении по служебной  лестнице того или иного кандидата  главными факторами являются прошлый  опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональные результаты. В  российской практике присутствуют как  внешняя вербовка, так и внутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, так как внутренний наем в организации, по их мнению, предполагает возникновение конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с  конкуренцией между кандидатами  на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбор между  внутренним и внешним наймом должен прежде всего зависеть от самой вакансии; например, на позиции с высокой  ответственностью, требующие надежности, проверенной компетенции, лучше  нанимать человека из самой организации, поскольку его репутация и  профессионализм известны, что может  снизить риск найма на важную организационную  позицию не проверенного на надежность человека. Кроме того, внутренняя вербовка позволит сократить затраты на адаптацию  этого сотрудника, что для некоторых  должностей может являться немаловажным фактором. Возрастные характеристики кандидатов на продвижение также  немаловажный фактор. На российских предприятиях средний возраст сотрудников, участвующих  в программах продвижения, составляет 30-35 лет. Именно на них во многих организациях нацелены программы обучения. Если говорить в общем о политике продвижения, то 48% менеджеров российских предприятий  считают, что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитают всегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем или высшем звене. 27% считают, что руководство компании должно использовать как внешнюю, так  и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг  может иметь под собой скрытую  задачу, которая формулировалась 6% руководителей российский компаний так: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если это  компания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о других организациях.

     Если  говорить о типологии организаций, то российские компании скорее «крепости», так как внешний наем кандидата  с некоторыми специфическими навыками с возможностью увольнения при несоответствии сотрудника организационным целям  и задачам является наиболее часто  встречаемой политикой в области найма. Конечно, разделяя организации на те или иные типы, необходимо помнить, что специфика политики каждой компании в первую очередь зависит от направления ее деятельности во внешней среде, менеджмента, состава рабочей силы и других факторов. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которой знакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должна прежде всего описывать сроки карьерного роста и возможные перспективы продвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимо выделять и систему аттестации или критериев, на основании которых возможна ротация.

     На  протяжении всей деятельности организации  многие сотрудники уходят из фирмы  не только по причинам личного порядка, но и из-за принудительного увольнения, которое может быть обосновано как  плохими результатами работы человека, так и необходимостью реструктуризации внутрифирменных процессов. В последнем  случае решить, кто должен оставить компанию, достаточно сложно, поскольку  во внимание должны быть приняты многие факторы. Политика увольнения или, точнее, обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала  различна во многих европейских странах16.

     Один  из подходов базируется на принципах  классической экономической теории, предполагающей, что человек, который  работает хорошо, легко обучаем и  получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен в организации. Например, 46-летний работник, давно  работающий в компании, трудно обучаемый, показывающий средние результаты работы и получающий в два раза больше, чем молодой работник, представляется хорошим объектом для увольнения. Данная теория подразумевает, что решение  об увольнении будет принято исходя из соображений организационной  эффективности. Но решения подобного  рода не должны основываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать также социальный аспект увольнения. Такой подход не принимает  во внимание личное, семейное положение  работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, а также  детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания, увольняющая  пожилого работника, посылает сигнал молодым  о том, что когда они достигнут  возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией при необходимости  перераспределения позиций. Кроме  того, организация показывает этим пренебрежительное отношение к  старым сотрудникам, которые, возможно, отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшими сотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения об увольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст, семейная ситуация и востребованность данного кандидата на рынке труда.