Когда главные менеджеры взвешивали плюсы  и минусы вхождения в новый  рынок, они обдумывали направляющую информацию для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического включения фирмы. В порядке распространения направляющая информация употребляется перед распределительной (используемой в передаче ресурсов по процентам) и которая применяется до контрольной информации (используемой для корректировки отклонений от плана).

2. АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БТСП»

      2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «БТСП»

      ООО «БТСП» - это предприятие по перевозке пассажиров, грузов и ремонту прочих автотранспортных средств.

      Предприятие решает задачи по удовлетворению потребностей потребителя нуждающихся в транспортных услугах и в перевозке груза.

      Предприятие активно проводит согласованную политику во всех сферах своей деятельности, что позволяет содействовать процессам концентрации ресурсов, прежде всего для решения задач в перевозках, формирования научно-технического и технологического задела по перспективным направлениям развития транспортных перевозок.

      Сущность  предприятия заключается в увеличении доходности, обеспечении стабильности и создании максимально благоприятных  социально - экономических условий  своим сотрудникам, поддержании  и развитии высокой культуры производства, сохраняющей окружающую среду.

      Цели  данной фирмы на 2011 г.:

      1. Увеличение объемов перевозок.

      2. Освоить новые рынки, и занять  лидирующее положение на них.

      3. Обеспечение согласованных сроков  поставок.

      4. Поддержание репутации фирмы  у потребителей.

      5. Обновление машинного парка.

      6. Повышение квалификации персонала  (как управленческого, так и  исполнительного).

      7. Улучшение условий труда работников.

      В основу организационной структуры управления ООО «БТСП» положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Данная структура представляет линейную организацию управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

      Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами на предприятии  ООО «БТСП» возложена на профессионально подготовленных работников отдела по управлению персоналом.

      При управлении финансами на предприятии  финансовый отдел выполняет следующие функции: финансовое планирование на предприятии (текущие и перспективные планы, анализ их выполнения); анализ финансового состояния; организация работы по привлечению дополнительных внешних финансовых ресурсов; финансовый отдел рассчитывает окупаемость средств на предприятии; финансовый контроль на самом предприятии за законностью использования финансовых ресурсов.

     Технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 1¹.

     Таблица 1 Технико-экономические показатели ООО «БТСП»

     за 2008 – 2010 гг.

 

      Изучив  основные технико - экономические показатели в ООО «БТСП» за 2008, 2009 и 2010 годы необходимо сделать следующие выводы:

      Выручка на этом предприятии за 2010 год составила 510 т. р. (пятьсот десять тысяч) рублей, т. е. увеличилась на 11 т. р. (499 - 510) по сравнению с 2008 годом. Себестоимость проданных товаров в 2010 году по сравнению с 2008 увеличилась на 1 т.р. (445 - 444). Прибыль от продажи увеличилась, что положительно для организации ее прирост составляет 118,18 %.Стоимость основных средств снизилась на 105. Валюта баланса в 2009 году увеличилась на 56,86 % (156,86-100). Выручка возросла всего на 1, 62 % (101,62-100), что является незначительным ростом. Валовая прибыль увеличилась на 18,18% (118,18-100), что положительно сказывается на платежеспособности, прибыльности и рентабельности предприятия, также имеется прибыль для налогообложения, что видно из таблицы. Так как в 2010, 2009 и 2008 годах налог на прибыль составляет 10 т. р.

      Производительность  труда в 2010г. по сравнению с 2008 г. в абсолютном значении снизилась на 3,25 % (100-96,75) - это свидетельствует о снижение трудоемкости производства т. к. наблюдается увеличение основных средств на 10,26 % (110,26-100).

      Проведенный анализ позволяет сформулировать ряд  рекомендаций по совершенствованию  хозяйственной деятельности предприятия.

      Главный бухгалтер подчиняется напрямую директору предприятия. Штат отдела бухгалтерского учета насчитывает 8 человек. Более полное использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 5 человек. Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом отделе работает 9 человека. Начальники цехов предприятия подчиняются напрямую директору предприятия. Подчинение такого количества производственных подразделений разного производственного направления директору напрямую сильно снижает эффективность управления их деятельностью. Целесообразно передать управление цехами начальнику экономического отдела. Отдел кадров укомплектован 1 сотрудником и подчиняется директору предприятия. Таким образом, директору предприятия остается контроль за отделом бухгалтерского учета, экономическим отделом, отделом кадров. Рекомендуется также ввести должность специалиста по маркетингу, который будет подчиняться напрямую директору предприятия.

      При рассмотрении предложенного нами подхода совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. Они проявляются в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, которое в основном будет осуществляться по финансовым результатам.

      Таким образом, предложенные изменения дадут  следующий экономический эффект:

      1. Сокращение отдела бухгалтерского  учета до 5 человек позволит снизить  внепроизводственные расходы. Это  может быть достигнуто путем  внедрения автоматизированных программ бухгалтерского учета.

      2. Введение единицы специалиста  по маркетингу позволит получить  максимальную прибыль от предоставления  услуг предприятием, так как это  даст возможность реализовывать  услуги предприятия непосредственно  покупателю, минуя целую цепочку посредников.

      Для снижения себестоимости на предприятии  рекомендуется провести следующие  организационно - технические мероприятия:

      1. Совершенствование организации  услуг и труда.

      2. Провести поиск новых поставщиков  деталей и ГСМ.

      3.Свести  к минимуму привлечение сторонних  организаций. В данный момент  предприятие имеет возможность  полностью отказаться от услуг  сторонних организаций. Полный  отказ от привлечения сторонних  организаций в производственный  процесс снизит себестоимость  продукции.

      Таким образом, внедрение данных мероприятий  позволит снизить себестоимость  продукции, что непосредственно  отразится на эффективности финансовой деятельности предприятия.

 
 

     2.2. Анализ действующей системы управления на предприятии

     ООО «БТСП» 

     Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

     И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

     Среди комплекса многообразных проблем  по управлению персоналом на ООО «БТСП» целесообразно остановиться на следующих, имеющих принципиальное значение для кадровой политики предприятия:

     1. Управление деловой карьерой.

     На  ООО «БТСП» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней, а так же практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (начальников отделов). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

     В отношении специалистов проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

     2. Работа с кадровым резервом.

     Формирования  персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

     Среди значительной части кадрового резерва  наблюдается определенное повышение  уровня заинтересованности в результатах  производственной деятельности.

     В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место.

     3. Методы подбора кадров.

     При приеме на работу в ООО «БТСП» проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

     На  предприятии введено положение  о премировании работников за создание и внедрение мероприятий комплексного плана развития. Премирование производится за счет прибыли от снижения издержек обращения.

     Конкретный  размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.

     Дополнительной  и хорошо себя зарекомендовавшей  на практике мерой стало внедрение  соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

     Анализ показал, что на ООО «БТСП» необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии на этом предприятии, стоящим перед ним, конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.