Формирование портфеля стратегий

Введение

     Перед любым предприятием, работающим в  условиях российского рынка, стоит  лишь одна по-настоящему серьезная  проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости  от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции  заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»  Глобализация бизнеса, быстрые изменения  потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание  требований работников к условиям труда  и качеству жизни вынуждают предприятие  не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать  такую систему управления, которая  бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

     Каждое  предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей  внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его  внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней  среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно  приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся  качества, наращивая свои возможности  по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

     Общепризнанной  является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического  управления: комплексный анализ →  определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор  стратегии → реализация стратегии.

     Комплексный анализ — постоянное изучение и  прогнозирование изменяющихся факторов внешней (рынков сбыта, состава сырья  и комплектующих, деятельности конкурентов) и внутренней среды (производство, финансы, персонал, технологии, менеджмент). Другими  словами, речь идет об оценке возможностей и угроз, поступающих извне, а  также об анализе всех аспектов деятельности самого предприятия, выявлении его  сильных и слабых сторон, возможностей для продолжения и расширения бизнеса.

     Определение миссии и целеполагание — определение  основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также  постановка перед подразделениями  предприятия конкретных целей.

     Разработка  альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия  альтернативных стратегий, ведущих  к достижению одной цели, но разными  путями.

     Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего  варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов.

     Реализация  стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование  и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение  окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация  — установление связей, системы  взаимодействия и согласованности  элементов системы.

     Сущность  принятия стратегического решения  состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для  этого необходимо сформировать несколько  различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

     Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники  всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

     Исходя  из вышеизложенного, актуальность выбора и реализации стратегий для предприятий  очевидна.

     Цель  данной работы заключается в рассмотрении и изучении сущности и значимости формирования и применения стратегий для определения их роли в функционировании и развитии предприятия. Для этого следует изучить сущность, виды и область применения тех или иных стратегий и выявить результаты при их комплексном использовании. 
 
 
 

1. Сущность формирования стратегий предприятия

     Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений  стратегических задач, пригодных для  всех случаев, вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим  от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной  культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

     Традиционно считается, что формирование стратегии  является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако это  относится к принятию стратегического  решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был  максимально полным, необходимо учитывать  предложения если не всех сотрудников  предприятия, то хотя бы руководителей  среднего звена. Для этого очень  эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются  независимые и порой очень  смелые и нетрадиционные предложения.

     Разрабатывая  стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при  этом стандартные решения будут  использоваться применительно к  нестандартным ситуациям, а это  означает, что цели «подгоняются»  под стандартное решение.

     Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают  ошибку, которая заключается в  сопоставлении стратегических альтернатив  с типами стратегий. Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

     стратегии роста;

     стратегии ограниченного роста;

     стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

     комбинации  из вышеперечисленных стратегий.

     Однако  между типами стратегий и альтернативными  стратегиями существует огромная разница.

     Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает  различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между  типами стратегий и альтернативными  стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в  достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как  альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и  тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные, но можно добиться этого и путем  увеличения доли рынка. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь  поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных  способов, с помощью которых предприятие  будет решать стоящие перед ним  задачи.

     Обычно, когда говорят о стратегии  предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако чаще всего перед предприятием стоит  не одна стратегическая цель, а несколько  общих целей, которые устанавливаются  исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего  окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

     Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности  внешней среды и сильные и  слабые стороны предприятия, целесообразно  устанавливать цели, исходя из результатов  этого анализа, то есть целями предприятия  должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и  ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная  стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений  его деятельности:

     1. Стратегия использования возможностей  внешней среды: если перед предприятием  открываются потенциальные возможности,  оно просто обязано разработать  план их реализации, иначе, если  эти возможности будут реализованы  конкурентами, они могут превратиться  для него в угрозы.

     2. Стратегия устранения угроз внешней  среды: при должном обращении  внимания на внешние угрозы, при  разработке и реализации плана  их устранения, предприятие может  превратить их в потенциальные  возможности или, как минимум,  стабилизировать свое положение  и быть готовым к сюрпризам  внешней среды.

     3. Стратегия сохранения, укрепления  и использования сильных сторон  предприятия: если предприятие  имеет сильные стороны, то оно  должно их не только сохранить,  но и использовать. Только использованные  сильные стороны предприятия  представляют для него какую-либо  ценность. Если же не использовать  свои силы во благо для себя, то они могут превратиться  в слабости.

     4. Стратегия ликвидации слабых  сторон предприятия: слабые стороны  предприятия при уделении им  недостаточного внимания могут  превратиться в бомбу замедленного  действия, которая может неожиданно  взорваться в самый неподходящий  для предприятия момент и свести  на нет результат всей его  деятельности.

     В любом предприятии существует несколько  целей развития, ведь по одному пути двигаться невозможно. Соответственно и стратегий должно быть ровно  столько, сколько поставлено целей. Следовательно необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям.

     Предприятия, как правило, являются открытыми  системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней  среды. Поэтому эффективность организации  и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными  возможностями.

     Применяя  системный подход, стратегический менеджмент рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных  элементов, имеющая вход, выход, факторы, воздействующие на систему, механизмы  выполнения процессов, протекающих  в системе, и обратную связь (рис. 1).

     Рис. 1. Системный подход к стратегическому  менеджменту 

     Система функционирует только в процессе тесного взаимодействия с внешней  средой. Она реагирует на воздействие  внешней среды, функционирует под  этим воздействием и адаптируется к  нему. Чем меньше возмущения внешней  среды, тем устойчивее и эффективнее  функционирует система.

     Если  стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы  управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического  управления также можно представить  как некую систему, непосредственно  связанную с предыдущими и  последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив  представлен в виде системы на рис. 2. 

     Рис. 2. Формирование портфеля альтернативных стратегий 

     Как видно из этого рисунка, процесс  формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие  пять подэтапов:

     1) формирование альтернатив использования  возможностей;