Анализ организационной структуры ОАО «Сбербанк»

«Сбербанк» расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.

Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». «Сбербанк» успешно вышел на новый для него рынок страхования.

В рамках Стратегии до 2014 года было определено пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1. «Лицом к клиенту» — построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было повышено качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В отделениях были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди.

Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у «Сбербанка» 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами.

2. Промышленная революция — стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур «Сбербанка» на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Был кардинально перестроили ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, практически завершен процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и переход основных банковских систем на единую платформу. Была централизована функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысена производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.

3. Производственная система Сбербанка — внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), благодаря которой было обучено более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества наших сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.

4. Инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.

5. Развитие операций на международных рынках — развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. «Сбербанк» стал по-настоящему международной группой — приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас — Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия «Сбербанка» на 2014-2018 гг.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Однако задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14–16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Для достижения данной цели «Сбербанк» должен решить следующие задачи:

- укрепление банком своих конкурентных позиций. Для этого нужно сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков;

- обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40–43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Это можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда;

- поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.

Реализация Стратегии 2014-2018 гг. будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

В заключении приведем высказывание Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Главной причиной всех бед в России считает Адизес, это то, что «люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения»12. Вторая причина – «коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное, по сравнению с ней, очень легко решить».

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Глава II. Корпоративная социальная ответственность организации и ее влияние на мотивацию труда персонала

2.1 Материальное и моральное стимулирование персонала

Основной задачей при работе с персоналом руководство Сбербанка считает поиск оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений.

За период с 2007 по 2012 год среднесписочная численность сотрудников Банка выросла почти в 1,3 раза. Однако следует отметить, что рост численности персонала напрямую связан с расширением филиальной сети. Кроме того, постоянное увеличение численности персонала обусловлено ростом объемов кредитования, расширением клиентской базы, высокими темпами развития бизнеса Банка. Также наблюдается рост производительности труда сотрудников Банка, о чем свидетельствует увеличение размера активов и рост чистой прибыли в расчете на одного сотрудника (Таблица 3).                                                                                                                                          

                                                                                                                                 Таблица 3

Динамика показателей производительности труда персонала Сбербанка России

Действующая система материального стимулирования является единой для всех сотрудников Банка и включает текущее премирование по итогам работы за месяц и квартал, а также выплату вознаграждения по итогам работы за год. Размер премирования членов Правления Банка, включая заместителей Председателя Правления, определяется результатами работы курируемого направления деятельности. Выработка принципов и критериев определения размера вознаграждения членов Наблюдательного Совета, Президента, Председателя Правления и членов Правления Банка находится в компетенции Комитета по кадрам и вознаграждениям Наблюдательного Совета, основная цель создания которого - выработка рекомендаций для Наблюдательного Совета по вопросам кадровой политике Банка и вознаграждений, способствующих привлечению к управлению Банком квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы. Выплата вознаграждений и компенсаций указанным лицам осуществляется в соответствии с условиями заключенных с ними договоров. Практика выплаты членам Правления комиссионных или иных имущественных представлений в Сбербанке отсутствует.

Вопросы материального стимулирования персонала и руководителей структурных подразделений Банка входят в компетенцию Правления Банка. Основным критерием принятия решения о выплате премий (включая вознаграждение по итогам работы за год) является результат выполнения финансового плана и бизнес плана Банка, а главным показателем, определяющим размер прибыли — показатель чистой прибыли, рост которого уже отмечался ранее.

В 2013 году наблюдался рост как среднемесячной оплаты труда работников Банка (с 18,3 тыс. рублей в 2011 году до 28,1 тыс. рублей в 2012 году), так и расходов на оплату труда. Вместе с тем следует отметить уменьшение доли расходов на оплату труда в общей сумме расходов, а также тот факт, что среднемесячная заработная плата сотрудников Сбербанка ниже среднемесячной заработной платы работников финансовой сферы (Таблица 4). При этом доля среднемесячной заработной платы сотрудников Сбербанка в среднемесячной заработной плате работников финансовой сферы постоянно снижается, за исключением незначительного (1,7%) увеличения данного показателя в 2012 году).                                                                                                                                

                                                                                                                                 Таблица 4