Организационная структура ООО"Символъ"

9. Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.

Применяя методы планирования и градации, определяем стиль руководства организации по следующим критериям .

1

2

3

4

5

 

1.Профессиональная компетентность                     5

2.Организаторские способности 5

3.Морально-психологический  климат 3

4.Мотивация труда 2

5.Оценка труда 3

6. Демократичность руководства 3

7.Практика принятия решений 4

8.Принципиальность и корректность 2

9. Внимание к человеку 3

10. Отношение к вышестоящему  руководству 4

 

1.  Среднее арифметическое  3.4

2. В целом оценивалось «среднее звено» ИТР

3.Могу отнести стиль руководства ИТР к агрессивно-податливому, поскольку к своим подчиненным применяет агрессивный стиль руководства, тем временем податливо исполняет все указания вышестоящего руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2

Управление персоналом

2.1 Цели и функции служб  управления трудовыми ресурсами  

Главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”. 
 
Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели: 
1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими; 
2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации; 
3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью; 
4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом. 
 
Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.   
 
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. 
 
Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.   

 
   Функции службы управления персоналом в организации 
 
Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. 
 
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д. 
 
В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. 
 
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях”[6] дается следующая классификация функций СУП в организации: 
1)         Подсистема условий труда: 
Ø         соблюдение требований психофизиологии; 
Ø         соблюдение требований технической эстетики; 
Ø         охрана труда и техники безопасности; 
Ø         организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 
 
2)         Подсистема трудовых отношений: 
Ø         анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 
Ø         анализ и регулирование отношений руководства; 
Ø         управление производственными конфликтами и стрессами; 
Ø         социально-психологическая диагностика; 
Ø         соблюдение этических норм взаимоотношений; 
Ø         управление взаимодействием с профсоюзами.

 
3)         Подсистема оформления и учета кадров: 
Ø         оформление и учета приема, увольнений, перемещений; 
Ø         информационное обеспечение системы кадрового управления; 
Ø         профориентация; 
Ø         обеспечение занятости; 
 
4)         Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: 
Ø         разработка стратегии управления персоналом; 
Ø         анализ кадрового потенциала; 
Ø         анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; 
Ø         планирование кадров; 
Ø         взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; 
Ø         оценка кандидатов на вакантную должность; 
Ø         текущая периодическая оценка кадров. 
 
5)         Подсистема развития кадров: 
Ø         техническое и экономическое обучение; 
Ø         переподготовка и повышение квалификации; 
Ø         работа с кадровым резервом; 
Ø         профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 
 
6)         Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда: 
Ø         Нормирование и тарификация трудового процесса; 
Ø         Разработка систем оплаты труда; 
Ø         Использование средств морального поощрения; 
Ø         Разработка форм участия в прибыли и капитале; 
Ø         Управление трудовой мотивацией; 
 
7)         Подсистема юридических услуг: 
Ø         решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; 
Ø         согласование распорядительных документов по управлению персоналом; 
Ø         решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

 
8)         Подсистема развития социальной инфраструктуры: 
Ø         организация общественного питания ; 
Ø         управление жилищно-бытовым обслуживанием; 
Ø         развитие культуры и физического воспитания;  
Ø         обеспечение охраны здоровья и отдыха; 
Ø         управление социальными конфликтами и стрессами; 
 
9)         Подсистема разработки орг. структуры управления; 
Ø         анализ сложившейся орг. структуры управления; 
Ø         проектирование орг. структуры управления; 
Ø         разработка штатного расписания; 
Ø         построение новой орг. структуры управления. 
 
2.2 Особенности персонала предприятия в соотношении со стадиями жизненного цикла и типа стратегии предприятия.

На первом этапе своего развития, компания «Символъ»  имела всего три производственные линии (сублимационный цех, швейный, шелкографический). На этом этапе квалифицированными сотрудниками были только работники швейного цеха. Дальше образовался бейсболочный цех и цех сальвентной печати (УФ). В связи с расширением производственных линий возникла потребность в дополнительном наборе квалифицированных сотрудников. Сборочный цех образовался предпоследним, работников набирали по принципу « мастер на все руки», т.к. зачастую поставленные задачи требуют находчивости, понимания и инициативности. В технологический отдел набираются сотрудники с высшим, преимущественно техническим образованием.

Стратегия предприятия заключается в постоянном развитии, усовершенствовании технологии и открытии новых рынков сбыта.

3. Кадровая политика предприятия

 

–     пассивная;

–     реактивная;

–     превентивная;

–     активная.

 

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в подобной ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

 

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

 

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

 

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

 

На данный момент  кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как превентивную.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4  Нормативно-методические документы системы управления персоналом

Группы нормативно-методических документов	Содержание документов	Наименование документов
1 Документы организационного  и организационно-методического  характера.	Регламентируют задачи, функции, права и обязанности подразделений и отдельных работников.	Гражданский Кодекс РФ Трудовой Кодекс РФ
2 Нормативно-справочные  документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства, управления.	Маршрутно-технологическая карта. Операционно-технологическая карта. Технологическая карта управленческих процедур. Оперограмма.
3 Документы технического  и технико-экономического характера	Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов	Временные санитарные нормы и правила работников, бизнес-план, смета затрат на производство, отчет о численности работников организации, система стандартов по технике безопасности.

 

 

 

 

2.5      Технология привлечения персонала и его планирования

Внутренние источники — это люди, работающие в организации.

 

Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

 

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

 

Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы. 
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала. 
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов: 
1. Предварительный отбор претендентов; 
2. Проведение первичного собеседования; 
3. Оценка претендентов; 
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций; 
5. Медицинский осмотр; 
6. Проведение итогового собеседования по найму; 
7. Принятие окончательного решения о найме; 
8. Обсуждение и оформление трудового договора. 
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.

5. Использование персонала

Процесс профессионального обучения

 
Профессионально-педагогическая деятельность осуществляется по единому алгоритму, включающему в себя:

• анализ исходной ситуации, определение и постановку цели обучения;

планирование учебно-профессиональной деятельности, отбор содержания и средств подачи (различными способами) новых фрагментов учебного материала;

осуществление операций, организующих профессионально-познавательную деятельность обучающихся;

организацию обратной связи, контроль и корректирование работы по усвоению содержания материала;

• анализ и оценку результатов обучения. Профессионально-познавательная деятельность обучающихся представляет собой единство чувственного восприятия, теоретического мышления и практической деятельности. В ней могут быть выделены следующие компоненты: