Основные принципы эффективной управленческой команды

      2) Но руководителю  важно не только то, чтобы каждый  его помощник, лично заинтересованный  в успехе, выкладывался на своем  участке по максимуму. В этом  случае сотрудники будут трудиться  каждый на свое благо, работая,  по сути, разобщено. Но от них  требуется, чтобы они действовали  как единая команда. Сплотить  ее вокруг общих целей - задача  не из легких. Можно выбрать  жесткий стиль руководства. Управленцы  будут знать, что глава компании  сурово расправляется с каждым  подчиненным за ошибки, неудачи  и оплошности, и поэтому станут  противостоять ему «единым фронтом».

      Но есть  и свои минусы. Топ-менеджер, над  которым висит груз большой  ответственности, будет действовать  крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания  за любой неверный шаг.

      По мнению  самих бизнесменов, метод "устрашения" хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется  быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой  ждут важных стратегических решений,  подобная модель руководства  будет только связывать руки.

      3) Другой  способ сплотить команду - чаще  собирать совещания и устраивать "мозговые штурмы". На таких  совещаниях принимаются групповые  решения, и команда становится  сплоченней.

      4) Ситуацию, когда руководитель принимает  решения, не считаясь с мнением  своих заместителей, можно назвать  классикой жанра. Не менее типична  и проблема, когда подчиненный  на словах соглашается с доводами  своего начальника, но поступает  по-своему. Директору фирмы нужно  больше доверять своим управленцам  и дать им возможность в  полном объеме исполнять свои  обязанности. Даже если они  будут учиться на собственных  ошибках.

      5) Топ-менеджеры  изначально воспринимают себя  как исполнителей воли директора,  а не как самостоятельно работающих  управленцев. В этом случае  руководителя компании окружают  бездействующие, безынициативные заместители,  которые даже не стараются  напрягаться и что-то придумывать,  поскольку уверены: глава компании  решит все сам наилучшим образом.

      6) На фоне  всех руководителей выделяется  один - самый успешный, самый талантливый  и наиболее "прибыльный" для  фирмы. Своей энергией и завидной  деловой хваткой он подавляет  остальных членов управленческой  команды. В свою очередь, те  расслабляются, считают, что все  равно не смогут конкурировать  со "звездой", и оставляют этому  человеку все поле работы. Это  чаще проявляется спустя год-два  работы команды, когда количество  менеджеров увеличивается. И разлад  в работу успешной ранее команды,  как правило, вносит "приглашенная  звезда". На первый взгляд, для  компании только плюс, если в  ее рядах внезапно появляется  суперпрофессионал. Но опасность  ситуации состоит в том, что  один человек готов все делать  за всех, радуясь, когда окружающие  признают его превосходство.

      Между тем,  для владельца фирмы и его  команды должно быть очевидным,  что компания теряет в продажах  львиный кусок прибыли. Один  человек не в состоянии заменить  собой целый отдел продаж или  остальных руководителей отделов.

      7) Звездной  болезнью может болеть и сам  директор компании. Руководитель, который  ведет себя по отношению к  своим заместителям, как звезда  с преданными поклонниками, создает  для одних сотрудников сложную  психологическую атмосферу, а  для других - прекрасную возможность  работать спустя рукава.

      8) По мнению  психологов, основная проблема - в  неумении договариваться. По результатам  многих исследований, команда "средних"  менеджеров без труда вырабатывает  общую стратегию, после чего  каждый вносит свой вклад в  решение общей задачи. Но в  команде "звезд" каждый участник  пытается перетянуть одеяло на  себя. Они оказываются не способными  работать вместе. Руководителю нужно  организовать своего рода асессмент  (оценку действий и поведения)  с "несговорчивыми" помощниками.

      9) Иногда  руководители, требуя от своей  команды блестящих, подчас недостижимых  показателей работы, в результате  не получают почти ничего.

      В такой  ситуации команда становится  постоянно виноватой. Люди, перед  которыми поставлена сверхзадача  при минимуме возможностей для  ее решения, чувствуют себя  неуютно и не могут эффективно  работать.

      Для того, чтобы избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного  проекта не только обсуждать  новую задачу, но и отделять  главное от второстепенного, от  того, чем можно на некоторое  время пренебречь.

      10) Личная  неприязнь и "вредный" характер  нередко становятся камнем преткновения  в работе. Собрать коллектив единомышленников  куда сложней, чем найти профессионалов. Личная неприязнь и "вредный"  характер нередко становятся  камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников  куда сложней, чем найти профессионалов. [20]

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

      Трудовой  коллектив является основой организации,  что стадии формирования трудового  коллектива – сложный процесс,  без которого коллектив не  будет являться так таковым.  Но мало сформировать трудовой  коллектив, надо уметь правильно  им управлять. От этого зависит  его эффективность.

      Развитие  современных технологий и социально-экономических  отношений находят все больше  отражение в изменении концепций  структуры работы в организациях. В последние десятилетия в  производственной и организационной  сфере возрастает потребность  в кооперации и технологические  процессы требуют интеграции, а  обмен информации приобретает  глобальный характер.

      В связи  с этим в общественной практике  и в науке значительно возрос  интерес к изучению групп, командных  форм работы. Сегодня, в эпоху  сильнейшей мировой конкуренции  и появления новых технологий  именно командная работа играет  ведущую роль в достижении  ощутимых организационных результатов,  способствует поддержанию конкурентных  преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

      Использование  эффективной управленческой команды  приводит к значительному изменению  качества рабочей силы, т.к. совместная  работа требует самоуправления  и более широкого информирования  членов команды. Кроме того, развитие  образования и современных технологий  требует использования в работе  множественных трудовых навыков,  а не только выполнять одну-две  конкретные операции.

      В связи  с возросшим интересом к изучению  групп и команд в организации,  появилось значительное число  исследований в менеджменте о  руководстве и лидерстве, где  авторы подчеркивают важную роль  командной работы в бизнесе.  Однако насущной потребностью  в деятельности современных российских  практиков-управленцев командная  работа, к сожалению, не стала  еще на сегодняшний день критическим  фактором успеха.

      В условиях  же динамичного роста одним  из ключевых факторов успеха  организации является наличие  эффективной управленческой команды,  которая способна решать новые  задачи в постоянно изменяющейся  среде.

      Долгосрочный  рост любой современной организации  или компании не должен зависеть  от возможностей и здоровья  одного человека. Именно поэтому  формирование эффективной управленческой  команды и «взращивание» преемников  становится сегодня одним из  ключевых задач для успешных  руководителей.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

1. Алешникова В.И. Использование  услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров  «Управление развитием организации». Модуль 12 М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Аширов Д. А. «Организационное  поведение» Проспект. М.: 2008 — 360 с.

3. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. управление персоналом –  Москва: Юнити, 2007.

4. Виханский О. С., Наумов  А.И. «Менеджмент» : Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5. Галкина Т.П. Социология  управления: от группы к команде.  М: Финансы и статистика, 2009.

6. Журнал «Свой бизнес»  №1 (30) январь 2009.

7. Журнал «Управление  персоналом» № 6 , 2007.

8. Закиров Ш.М., Савруков  Н.Т. Менеджмент – СПб, Политехника, 2009.

9. Келли Г., Армстроунг  Р. Тренинг принятие решений.  СПб.: Питер, 2008.

10. Кибанов А.Я. Управление  персоналом организации: учебник  – Москва, Инфра-М, 2009.

11. Макаров И. К. «Управление  персоналом» : Учебник. - М.: Юриспруденция. 2007 — 304 с.

12. Макхем К. Управленческий  консалтинг / Пер. с англ. М.: Дело  и Сервис, 2007.

13. Немов Р. С., Алтунина  И. Р. «Социальная психология»  : Краткий курс — Спб.: Питер, 2008 — 208 с.

14. Полукаров В.Л. «Основы  менеджмента» : Учебное пособие —  2-е изд. переработка — М.: КНОРУС, 2008 — 240 с.

15. Пригожин А.И. Методы  развития организаций. Методы  развития организаций. М.: МЦФЭР, 2009.

16. Р. Мередит Белбин  «Команды менеджеров. Секреты успеха  и причины неудач» /Перевод  с англ. М.: HIPPO, 2009 — 315 с.

17. Сидни Финкельштейн  «Ошибки топ-менеджеров видущих  корпораций. Анализ и практические  выводы.» /Альпина бизнес букс. М.: 2007. — 142 с.

18. Скопылатов И.А. Ефремов  О.Ю. управление персоналом: учебник  – СПб, издательство Смольного  университета, 2009.

19. Спивак В. А. «Организационное  поведение и управление персоналом»  - Спб: Издательство «Питер». 2009 —  416 с.

20. Травин В.В., Дятлов В.А.  «менеджмент персонала предприятия»: Уч.-практ. Пособие. - 5е изд. - М.: Дело, 2008 — 272 с.

21. Хорошев Г.И. Савруков  Н.Т. Управление персоналом: конспект  лекций – Санкт – Петербург,  Политехника 2009.

22. http://www.mainjob.ru/publications/?print=4531

23. http://in-projects.ru/razvitie-komandnogo-vzaimodejstviya/etapy-formirovaniya-upravlencheskoj-komandy.html