Основные принципы эффективной управленческой команды

      Основополагающим  в работе по построению эффективной  команды является системный подход, который опирается на следующие  принципы:

      Принцип  основополагающих ценностей –  стремление подчинять свои цели  общему делу разделяют все  ее члены;

      Принцип  гармонии – распределение ролей  в соответствии с личностными  компетенциями и профессионально-важными  характеристикам ее членов, умение  приходить к консенсусу, конструктивно  разрешать конфликты;

      Принцип  доверия – каждый член команды  открыт и честен по отношению  к другим, имеет доступ к стратегической  информации важной для получения  качественного результата;

      Принцип  равноправия – все члены команды  подчинятся единым нормам и  правилам и имеют равные права,  в том числе и на выражение  собственного мнения;

      Принцип  адаптивности – перераспределение  ролей, в том числе смена  лидера, в соответствии с изменениями  внешней среды, подготовка преемников;

      Принцип  дополнительности – слабые качества  одного числа команды перекрываются  сильными качествами другого  по одному и тому же аспекту.

      Принципы  основополагающих ценностей, доверия,  равноправия лежат в основе  формирования организационной культуры, правил взаимодействия в команде.  А вот в соответствии принципам  гармонии, адаптивности и дополнительности  необходимо учитывать социально-психологические  характеристики человека. Далее  рассмотрим подход к формированию  управленческой команды на основе  типологической теории личности.

      Так как  в данной работе речь идет  об принципах эффективной управленческой  команды, проанализируем основные  функции управления с одной  стороны, и их соответствие  типологическим особенностям личности, с другой. Любая управленческая  система признана обеспечить  эффективное выполнения функции  управления: планирования, организации,  мотивации, контроля, координации,  и, как следствие, позитивное  развитие системы в целом, удовлетворения  результатами совместной деятельности.

      Для команды  является важным наличие у  сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков. Требования к ним распадаются  на три категории: техническая  или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем  и принятию решений; межличностные  навыки( принятие риска, полезная  критика, активное слушание и  т.д.).

      Рассмотрим  факторы, которые оказывают влияние  на образование команды как  организационной формы коллективного  управления. Обсуждение данного  вопроса мы начнем с того, что  любая команда изначально формируется  для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне  естественным, что такая характеристика  как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность  и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве  одной из главных в образовании  команды. Отечественные исследователи  выделили 4 типа организации совместной  деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий. Тип задач (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководителем; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленных задач; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

      Следующий  важный параметр образования  команды связан с характеристикой  внешней организационной среды,  с которой она взаимодействует.  В командном менеджменте принято  говорить не о среде, а об  организационно-культурном контексте  существования команды. Он делиться  на внешний и внутренний. К  внешнему будут относиться такие  характеристики как организационный  климат; компетентность руководящих  органов «материнской организации»  в управлении командной деятельностью;  сложность/структурированность внешнего  мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота  и сила стрессовых воздействий.  Д. Олдхем, при описании культуры  той или иной организации, предлагает  также учитывать и такие аспекты,  как степень сочетания послушания  и инициативы от подчиненных;  значение, которое придается соблюдению  распорядка правил и принципов  ведения работы или подчеркивание  важности только результатов;  основательность и период планирования  работы.

      Внутрикомандный  культурный контекст характеризует  через следующих индикаторов:  принятия и разделенные всеми  участниками нормы команды; способы  распределения власти; сплоченность  и связанность членов команды;  характерные способы организации  протекания командного взаимодействия (командных процессов координации,  коммуникации, деятельности по разрешению  конфликтов и принятию решений,  налаживанию внешних связей); организацию  ролевого распределения. Можно  сказать, сто процесс образования  команды- есть процесс образования  ее внутреннего культурного контекста,  другими словами, ее субкультуры. [13]

       Большое  влияние на командные процессы  оказывают также особенности  личного стиля взаимодействия  ее руководителя или лидера  с другими членами команды.  Рассмотрим ряд характеристик,  которые условно можно назвать  как «тип лидера». Под типом  лидера мы будем понимать характерные  особенности, которые определяют  всю систему взаимоотношений  лидера с подчиненными. Ch. Mans и  H. Sims принадлежит одна из новых  типологий лидерства. По мнению  авторов, «наиболее адекватными  лидером является тот, кто может  руководить другими в таком  направлении, чтобы они руководили  сами собой». Современная концепция  лидерства подчеркивает такую  его ценность, как повышение у  подчиненных способности к саморуководству.

 

 

 

      1.3 Теоретические  подходы к формированию команд

 

 

 

      Различают  четыре основных подхода к  формированию команды:

               – целеполагающий (основанный на  целях),

               – межличностный (интерперсональный),

               – ролевой,

               – проблемно-ориентированный.

      Целеполагающий  подход (основанный на целях) —  позволяет членам группы лучше  ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых  целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе или могут быть  установлены в соответствии со  спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности  или уровня продаж, а также  как изменение внутренней среды  или каких-либо процессов.

      Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован  на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том,  что межличностная компетентность  увеличивает эффективность существования  группы как команды. Его цель  — увеличение группового доверия,  поощрение совместной поддержки,  а также увеличение внутрикомандных  коммуникаций.

      Ролевой  подход — проведение дискуссии  и переговоров среди членов  команды относительно их ролей;  предполагается, что роли членов  команды частично перекрываются.  Командное поведение может быть  изменено в результате изменения  их исполнения, а также индивидуального  восприятия ролей.

      Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды  (через решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации  процесса (с участием третьей  стороны – консультанта) с группой  людей, имеющих общие организационные  отношения и цели. Содержание  процесса включает в себя последовательное  развитие процедур решения командных  проблем, и затем достижение  главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого  умения у всех членов команды,  активность по ее формированию  должна быть также сфокусирована  на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также  может включать целеполагание  и прояснение функционально-ролевой  соотнесенности. [19]

      Можно выделить  два типа команд:

               – постоянные, “рабочие” команды,  имеющие опыт совместной работы  и включающие лидера-руководителя  и подчиненных;

               – специфические — только  появившиеся, заново созданные  благодаря организационным структурным  изменениям, слияниям, задачам.

      Как правило,  формирование команд протекает  по четырем направлениям:

               – диагностика;

               – достижение или выполнение  задачи;

               – командные взаимоотношения;

               – командные процессы формирования  команды.

               – Выделяют также следующие  стадии:

               – вход в рабочую группу (сбор  данных);

               – диагностика групповых проблем;

               – подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование);

               – выполнение плана действий (активный процесс);

               – мониторинг и оценивание  результатов.

      Кратко рассмотрим  способы реализации каждой стадии  в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель  — сбор данных и проведение  диагностики:

               – встреча консультанта с командой  без руководства;

               – участие и консультанта, и  руководства в первой встрече;

               – проведение руководством первой  встречи по формированию команды  без участия консультанта после  получения от него определенных  инструкций.

      Однако главная  цель формирования команды —  самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот  процесс может не реализовываться  сразу же, а в течение длительного  времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство  или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды  не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко  определяет, готовы ли члены команды  к конструктивному диалогу с  их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций  за критические замечания в адрес  администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для  команды проблем, а затем —  и острых. Как только будет достигнут  необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в  процесс.

      Диагностика  групповых проблем. Цель —  обсуждение эффективности деятельности  команды с целью определения  следующих общих и специальных  вопросов (“Куда мы идем?” и  “Как мы собираемся это делать?”)  и выбора соответствующей формы,  чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата. Подготовка решений  и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия  развертывается особенно активно, когда  членов команды спрашивают, как они  считают, что может быть сделано  для решения их групповых проблем. [21]

      При четком  определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления  консенсуса и отбора одного  или более способов выполнения.

      Выполнение  плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

      Группа критикует  свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению  командной задачи и пытается  выработать стратегию для улучшения  своей деятельности. Общая задача  таких встреч может заключаться  в ответе на вопрос: “Как нам  изменить себя, чтобы команда  более эффективно функционировала?”.

      В активной  стадии процесса формирования  команды выделяются четыре основные  цели:

               – изменение набора целей или  приоритетов;

               – анализ и распределение способа  работы;

               – анализ норм, способа принятия  решений, коммуникаций;

               – определение взаимосвязей между  людьми, выполняющими работу.

      Продолжительность  таких встреч от одного до  трех дней. Встречи должны проходить  вне рабочего места. Для ситуативной  диагностики актуальных проблем  консультант проводит интервью  с лидером, а также с каждым  членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы  типа: “Что думают члены команды  о групповом функционировании  и какие существуют проблемы  и препятствия на пути повышения  производительности команды?”.

      На основании  полученной информации консультант  готовит программу обучения с  применением активных форм работы, направленную на осознание группой  актуальной ситуации, возникающих  проблем, возможных способов их  решения. Такая совместная деятельность  способствует возникновению чувства  “командности” — единства, связанности.

      Мониторинг  и оценивание результатов. Завершающая  стадия формирования команды  — оцениваются результаты предыдущих  стадий, разрешаются идентифицированные  командные проблемы. Полученные  данные показывают, что неправильно,  над чем надо работать.