Формирование
команды влияет на эффективность
всей последующей ее деятельности:
руководство и качество принятия
решений улучшаются; изменяется
командная субкультура (обычно
— в сторону большей открытости);
появляются напористость в отстаивании
своей позиции, кооперация среди
всех членов команды.
2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
2.1 Эффективные
команды и процессы их формирования
"Создание
эффективной команды" - это уникальная
возможность сформировать отношения,
полные доверия, повысить уверенность
в себе, преодолеть страхи, принять
новые вызовы, укрепить взаимные
связи.
Эффективную
команду можно охарактеризовать
общепринятыми критериями эффективности
любой организационной структуры,
однако есть специфические черты,
присущие только команде. Прежде
всего, это нацеленность всей
команды на конечный результат,
инициатива и творческий подход
к решению задач. Высокая производительность
и ориентированность на лучший
вариант решения, активное и
заинтересованное обсуждение возникающих
проблем дополняют ее характеристику.
Для проведения
процесса формирования команды
необходимо воспользоваться услугами
консультантов, специализирующихся
на осуществление такого рода
деятельности. Задача консультанта
- помочь группе понять собственные
процессы, развивая и совершенствуя
групповые навыки и умения.
Главная
цель формирования команды - достигнуть
того, чтобы команда сама эффективно
справлялась и управляла своими
проблемами.
Командная
работа связана с риском, состоящим
в выборе традиционного, подхода
к решению проблемы и в замедлении
процесса нахождения решения
из-за необходимости обмена мнениями
и достижения консенсуса. Но именно
в командной работе люди больше
раскрывают свои скрытые возможности.
Хоть в этом случае работа
протекает медленнее, но все
«составляющие» этой команды
безупречно удовлетворены тем
делом, которому они себя посвятили.
А это немало важно в целом
даже для организации, так как
сплоченная команда, имеющая свой
командный дух, будет полностью
отдаваться работе, и вкладывать
все свои умения в проблему,
которую она решает. [11]
В командном
менеджменте одинаково важны
как конечная цель, так и процесс
ее достижения.
Достижение
эффективности команды зависит
от влияния не только внутренних
факторов (личного состава и командных
взаимоотношений), но и внешних
(заказчиков, руководителей вышестоящих
уровней, других команд и культуры
организации).
Компетентность
команды, распределение ответственности
и эффективность ее работы
являются предметами заботы не
только менеджера и лидера, но
и всех членов команды.
При определении
состава команды необходимо учитывать
опыт многонациональных команд
и команд высшей администрации
для достижения правильного баланса
в личном составе и в соотношении
рисков, связанных с единообразием
и различием.
Требуемое
соотношение функциональных качеств
достигается распределением необходимых
ролей в команде.
2.2 Ключевые
командные роли
Взаимодействие
человека и организации предполагает
ролевой аспект. С одной стороны,
это роль человека в коллективе,
т.е. связь его деятельности
с целями и задачами организации,
содержание его работы и способы
ее выполнения, с другой стороны,
это готовность человека осознанно
выполнять свою роль, что приведет
к получению положительного результата
не обязательно материального
характера и принесет ему удовлетворение.
Воспользуемся
теорией командных ролей, которая
была разработана в Англии. В
Кембридже под руководством профессора
Р. Мередита Белбина. Им выделялось
восемь основных командных ролей.
А именно:
«Рабочая
пчелка»
Это не
просто человек, который выполняет
или организовывает работу. С
поведенческой точки зрения Рабочая
пчелка - это личность, которая работает
в основном на команду, не
сосредотачиваясь на своих целях
и всегда поступая достаточно
практично и разумно. Рабочую
пчелку правомерно идентифицировать
с организацией. Такой человек
принимает на себя производственные
задачи и выполняет свою работу
не только как профессиональный,
но и как моральный долг.
У него
никогда не возникает сомнений
и вопросов по поводу порученной
работы. Дисциплинированное прилежание
- функция личности и стандарты
отношения Рабочей пчелки к
делу. Врожденные способности, интеллект,
интересы Рабочей пчелки - второстепенные
ценности. Личная дисциплинированность
таких людей органично перетекает
в хорошо организованную деятельность.
Любой талант, который у Рабочей
пчелки проявляется, всегда воплощается
в стремлении к общей цели
и в способности упорядочения
деятельности и отношений. Рабочая
пчелка успешно и устойчиво
работает в любой компании, потому
что всегда добросовестно и
точно выполняет задания, которые
необходимо выполнять. Выполняет
- даже если задания неинтересны
и неприятны. Это серьезный
тест на проверку силы характера.
Рабочей
пчелке как основному члену
команды Р.М. Белбин добавляет
два набора парных ролей.
– Самый надежный и успешный
Руководитель (РК) (специалист по
эффективному использованию ресурсов
группы)
– Напористый и деятельный
Мотиватор (МТ).
И еще
одна пара связанных ролей,
которые управляют креативностью
команды.
– Очень интровертированный и
умный Генератор идей (ГИ).
– Любознательный Снабженец (СН).
РК и МТ
предлагают свои способы осуществления
действий команд. Эмоционально устойчивый
РК объединяет группу. Благодаря
своей способности найти каждому
члену команды соответствующую
роль РК действует как объединитель
усилий в погоне за общими
целями. Сверхактивный МТ действует
в противоположном направлении.
МТ нужен, чтобы постоянно изменять
точку равновесия, бросать вызов,
беспокоить, побуждать к действию
и вытаскивать группу из рутины,
в которую она может попасть.
Лидеры РК и МТ не могут
комфортно действовать в одних
и тех же командах, пока один
из них не подавит свою доминанту
или не переключится на новую
роль, которая тоже ему подходит.
Такой же
принцип противовеса объединяет
и другую пару: ГИ и СН. Но
в этой паре нет явно выраженного
потенциала конфликта. ГИ обычно
счастлив, если ему удается сидеть
в углу, обдумывая свои планы
и формулировки. А СН всегда
занимается экспериментированием.
Интроспективный интенсивный интеллектуальный
подход к решению проблем, как
ни странно, очень близок к
процессу поиска и развития
идей через сеть личных контактов
и встреч. В известном смысле,
ГИ и СН – две стороны
одной монеты, которые едва ли
встретятся лицом к лицу! И
именно РК должен свести ГИ
и СН в единую пару, когда
команде необходимо рассмотреть
разнообразные варианты действий.
Команда,
которая сможет собрать идеальных
Рабочих пчелок, Руководителей, Мотиваторов,
Генераторов идей и Снабженцев,
- будет хорошо укомплектована
для того, чтобы справиться со
всеми возможными превратностями
судьбы. Такая команда, по мнению
Р. М. Белбина, обретет хорошего
лидера, выдвинет плодотворные идеи
и проявит способности к продуктивной
деятельности.
Но, увы,
в жизни может произойти так.
ГИ и СН начнут предлагать
команде несовместимые идеи, каждый
из творцов будет рьяно отстаивать
свои предложения. Можно удивляться,
можно смириться с ненормальным
положением, но два соперника,
у каждого из которых свои
хорошие идеи, оказываются в тупике:
ни один из них не может
отстоять свою идею. Не могут
они прийти и к компромиссу
в отношении идеи, выдвинутой
третьей стороной. Поэтому в командной
работе, после отчаянного соперничества,
нередко принимаются не самые
плодотворные идеи. Оценка конкурирующих
предложений требует человека, обладающего
высоким уровнем умственных способностей,
которые к тому же сочетаются
с беспристрастностью. Такой человек
выдвигается на передний план
для выполнения особой задачи
- оценки идей.
Называется
этот член команды «Аналитик»
(АН).
АН проявляет
себя серьезным, сдержанным членом
команды с органически присущим
ему иммунитетом против безосновательной
увлеченности. Он несколько медлителен,
формулируя свою мысль. Продуманность
каждого слова предпочитает быстроте
словесного потока. Истинное достоинство
АН - способность к прозорливым
суждениям, которые учитывали
все факторы. Он гордится тем,
что никогда не ошибается. Но
у него отсутствуют взлеты
воображения. У него слабая
ориентация на успех. Это человек
со слабым внутренним импульсом.
Но этот личный недостаток
может обернуться командным преимуществом.
Когда нет ответственных обязательств,
внутренний импульс, энергия вмешательства
- лучшие средства помешать беспристрастному
принятию решения.
«Вдохновитель»
(ВД)
ВД - человек,
который умеет внимательно слушать
других, умеет налаживать контакты
с «неудобными» людьми и способен
благоприятно подействовать на
командный дух. Такие люди цели
группы всегда ставят выше
собственных интересов. Менеджер-ВД,
которого никто не воспринимает
как противника и который полезен
в любой команде, привлекает
к себе внимание как человек,
под началом которого готовы
служить все. В работе с командой
ВД достигает эффекта «смазки».
Общее правило: моральное состояние
людей выше, люди лучше взаимодействуют,
когда в команде присутствуют
Вдохновители. Во многих командах
встречаются «трудные» люди, на
которых ВД могут оказать очень
деликатное воздействие и предотвратить
возможные конфликты. Даже на
конкретных - по узкой проблематике
- совещаниях ВД помогают председателю,
кем бы тот ни был по своей
командной роли, провести совещание
в конструктивном духе.
«Контролер»
(КН).
Способность
скрупулезного доведения до конца
всего, что начато, важна в любом
деле. К сожалению, это редкое
личностное качество. Кроме того,
это качество трудно разглядеть
во время проведения интервью
при отборе кандидатов на те
или иные роли. Энтузиазм в
начале какого-нибудь мероприятия
встречается намного чаще, чем
умение довести начатое дело
до завершения. Есть много талантливых
людей, которые обладают разносторонними
способностями, но при этом
патологически не способны доводить
начатое до запланированного
итога. Потребность в Контролере
свойственна тем командам, которые
быстро охватывают множество
целей, но не могут преодолеть
самый последний барьер. Тот, кто
обладает способностью непреклонно
доводить дела до конца, - настоящая
жемчужина в любой команде.
Менеджеры-Контролеры хотя и подвержены
эмоциональной неустойчивости, но
они имеют высокоразвитое чувство
самоконтроля и самодисциплины.
Контролер скорее интроверсивный,
чем экстраверсивный тип. [7]
При таком
подборе команды:
– гарантируется присутствие
ключевых командных ролей;
– отношения между командными
ролями основываются на максимальном
использовании достоинств и сдерживании
слабостей ее членов;
– увеличивается доверие друг
к другу (при условии, что
члены команды поймут и примут
свои и чужие достоинства и
слабости).
Р. М. Белбин
утверждает, что необходимы не
индивидуумы со сбалансированными
характеристиками, а командные игроки
с достоинствами, компенсирующими
недостатки коллег. Таким образом,
слабости отдельных людей не
будут мешать проявлению их
сильных сторон.
Надо помнить:
целое «команда» - больше, чем
сумма слагаемых, сумма способностей
отдельных ее членов!
Возможно
формирование неэффективной команды.
Неэффективные
команды менеджеров можно разделить
на два типа. Первый тип: неэффективные
команды, сложившиеся в несовершенной
корпоративной культуре. То есть:
ошибки менеджеров конкретной
команды повторяют заблуждения,
которые в течение долгого
времени исповедовала фирма. В
таких случаях персональные изменения
в команде менеджеров дадут
всего лишь минимальный эффект.
Второй тип неэффективной команды
не имеет очень уж глубоких
причин несовершенной деятельности.
Здесь недостатки менеджмента
обусловлены неудачной комбинацией
индивидуальных характеристик членов
команды. Перестановка людей может
создать вполне эффективную команду.
Даже перегруппировка членов
команды, проведенная наугад, способна
улучшить результаты.
2.3 Основные
проблемы создания эффективных
команд
Существуют
следующие проблемы при формировании
эффективной команды:
1) Руководитель,
формирующий команду, ждет от
ее участников максимальной отдачи
и усердной работы. Но вместо
этого нередко сталкивается с
равнодушием или, в лучшем случае,
показной заинтересованностью. Когда
человек эмоционально не включается
в решение текущих задач или
работает отстраненно, спустя
рукава, то для команды он становится
«лишним пассажиром». Если таких
«пассажиров» большинство, рано
или поздно каждый сойдет на
своей остановке, а водитель
останется у руля в одиночестве.
Как сделать из равнодушных
«пассажиров» заинтересованных
«попутчиков»? В такой ситуации
руководителю необходимо мотивировать
сотрудников, например, предоставлять
им долю от продаж в качестве
части заработной платы.