Стили руководства и особенности выработки управленческих решений

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. 
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения, имеют важное значение при принятии управленческих решений. 

1.3 Виды и признаки управленческих решений, и их классификация.

     Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию  решений, их основной состав, а также  общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые  к управленческим решениям: эффективность, оптимальность, реализуемость. Признаки управленческих решений: существование цели, наличие альтернатив, волевой акт.

     Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации  различны. Однако существует общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. В которую входят: содержание задачи, основание действия, длительность действия, степень определенности ситуации, форма решения, степень охвата объекта управления, функции в процессе управления и субъективно-объективные признаки. 

1.4 Содержание процесса принятия управленческого решения.

     Процесс принятия решений - это цикл  действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений. График  процесса  представлен на рис. 1:

Рис.1 Процесс  принятия управленческого решения.

Элементы  процесса принятия решения являются функциями принятия решений.

     Принятие  решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая  послужила началом данного цикла.

1. Поиск вариантов: такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.
2. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов: производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.
3. Выбор: менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.
4. Реализация принятого решения на практике: решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.
5. Последующий анализ и контроль: последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

     Степень взаимосвязанности в процессе: как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой - либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

     Динамика  процесса: представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха. 

1.5 Этапы процесса принятия решения.

     На  рис. 2 отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

     Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью  которого можно разрешить возникшую  проблему. На последующих этапах выбранный  вариант реализуется; завершается  процесс стадией оценки эффективности  принятого решения. Данный порядок  применим как при принятии решений  личного характера, так и при  определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно  использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. 

Рис. 2 - Процесс принятия решений¹ 

Этап 1. Идентификация  проблемы.

          Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

           Идентификация проблемы - процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий 2. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая - либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

           Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

           При этом если менеджер знает о каком - либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

           В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

     После того как менеджер идентифицировал  проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени  важности.

     Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру  необходимо определить весовой коэффициент  каждого критерия с тем, чтобы  назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается  в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем  всем остальным факторам присваиваются  оценки по мере убывания их важности. Таким  образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет  в два раза весомее. Разумеется, в  качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы  на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных  повлиять на то или иное решение, а  затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой  коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

     На  четвертом этапе лицо, принимающее  решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться  для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

     После определения вариантов лицо, принимающее  решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых  коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

     Шестой  этап принятия решения можно считать  решающим, поскольку именно на нем  делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения  всех факторов, влияющих на решение, распределения  их по степени важности и выделения  наиболее подходящих и выгодных вариантов  просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

     Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении  принятого решения в жизнь. Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

     Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут  внедрять решение в жизнь, участвуют  в процессе его принятия, то вероятность  их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

     Последний этап в процессе принятия решения  заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело  ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут  ли желаемый эффект в результате внедрения  на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

     Если  по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных  вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом  реализован. Ответы на подобные вопросы  могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения  приходится начинать с самого начала.