Стили руководства и особенности выработки управленческих решений

Содержание. 

Введение.

Глава 1: Методы управления и теоретические подходы к процессу принятия управленческого решения в современной организации.

1.1 Методологические аспекты разработки управленческого  решения.

1.2 Факторы,  влияющие на процесс принятия  управленческих решений.

1.3 Виды и признаки управленческих решений, и их классификация.

1.4 Содержание процесса принятия управленческого решения.

1.5 Этапы процесса принятия решения.

Глава 2: Стили руководства и особенности  выработки управленческих решений, на примере центральной библиотечной системы г. Серпухова.

2.1 Классификация стилей руководителя.

2.2 Организация  и методы исследования.

2.3 Результаты исследования и их обсуждение.

Заключение.

Список  литературы. 

     Введение. 

Принятие  решений - это важный компонент делового успеха. Каждый день в нашей жизни  мы принимаем решения - большие и  малые, связанные с бизнесом, с  личными и общественными делами.

Своевременное принятие правильного решения - главная  задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс  принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие  решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать  технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Процесс управления связан с непрерывной  разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях  и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей  отдельных исполнителей, координации  их взаимодействий. Именно по средствам  принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели.

Разработка  решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико - экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и  выступает как продукт управленческого  труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

В данной работе: дается представление об основных технологиях, с помощью которых  руководитель предприятия осуществляет определение стратегических и тактических  целей, стоящих перед предприятием;

рассмотрены основные принципы прогнозирования, без  которых успешное управление предприятием, практически, невозможно; исследованы  также основные составляющие элементы процесса принятия управленческих решений, которые необходимо знать руководителю современного предприятия.

Цель  курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения и стили руководства.

Задачи курсовой работы:

1. На  основе анализа научно - теоретической литературы выявить сущность процесса принятия управленческого решения.

2. Изучить  характеристики стиля управления  в зависимости от особенностей  деятельности коллектива и психологических  особенностей.

3. Изучить  влияние стиля руководства на специфику процесса принятия управленческого решения.

4. Разработать  рекомендации по оптимизации  процесса принятия управленческого  решения руководителей с различными  стилями управления.

Объект  исследования - управленческая деятельность, стили руководства и особенности выработки управленческого решения.

Предмет исследования - технология эффективного принятия управленческого решения при определенном стиле руководства.

Актуальность данной темы работы обусловлена:

Во-первых, множеством действий стилей руководства.

Во-вторых, особенностью выработки управленческого решения, в зависимости от существующего стиля руководства.

В-третьих, отличиями присущими процессу выработки управленческих решений, в организациях с разным стилем руководства. 

     Глава 1. Методы управления и теоретические подходы к процессу принятия управленческого решения в современной организации. 

1.1 Методологические аспекты разработки управленческого  решения.

     Методология управленческого решения - это логическая организация деятельности, по разработке управленческого решения, содержащая: цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций, по разработке решений.

     Общими  методологическими подходами, используемыми  для анализа методологии управленческого  решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

     Процесс принятия управленческого решения  состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика  состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. От менеджеров требуется, не только знание теории управления, но и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

     Методы  разработки управленческих решений - это своеобразный инструментальный набор способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе  принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и прочие.

     Каждая  организация, начиная с момента  своего образования, сталкивается с  рядом проблем, которые могут  провоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств и финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

     Теория  управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и  методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях  управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования  организации, определяет, класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы организации труда.

     Управленческая  диагностика - это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации.

     Диагностика - это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от  заданных при ее создании.

     Управленческие  решения должны разрабатываться  менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.

     Эффективный управляющий - это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал на их исполнение, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения и выбирать адекватный стиль руководства.  

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

     Принятие  управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно, с учетом знаний о себе и знаний ситуации, в которой он находится.

     Ситуационные  факторы: принятие решений зависит не только от психологических особенностей руководителя, но и от ситуационных факторов, в которых принимается управленческое решение. Это факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

     Внешняя среда: здесь можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Это макроокружение и непосредственное окружение (деловая среда) организации. Макроокружение включает в себя факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические и природно - географические факторы.

     Внутренняя  среда: это среда, характеризующая набор внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

     Среда принятия решений: при принятии управленческих решений, важно учитывать риск (опасность), с которого можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений, руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются, как условия определенности риска или неопределенности.

     Определенность: решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может рассчитать, по меньшей мере на ближайшую перспективу и точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

     Риск: к решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

     Наиболее  желательный способ определения  вероятности - объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем  статистического анализа накопленного опыта. Например вероятность того, что монета ляжет «решкой» вверх, будет в 50% случаев.

     Существует  несколько способов получения организацией информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей.

     Когда внешняя информация недоступна, организация  может добыть ее своими силами, проведя  исследование анализ рынка. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т. инопланетянин (Extra Terrestrial)». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым фильмом XX века.

     Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, случиться с высокой долей вероятности. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив, с долей субъективной или объективной вероятности.

     Неопределенность: решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.