Роль менеджеров в формировании системы мотивации персонала

В-четвертых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение  всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую  специфику данной организации систему  материального стимулирования.

Однако использования системы  материального стимулирования для  достижения желаемого мотивационного эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена системой стимулирования нематериального. Построить такую систему гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы по отношению к объекту мотивации. По большому счету, успех деятельности подобной системы главным образом зависит от таланта руководителя.

В любом случае, можно привести примерный перечень основных методов  неэкономического стимулирования персонала:

* Помещение различных записей  о достижениях работника в  его личный файл.

* Устная благодарность.

* Дополнительное обучение за  счет работодателя для более  высокооплачиваемой работы.

* Звание «лучший работник месяца».

* Направление на семинар, конференцию  за пределами города размещения  компании по теме, интересующей  самого работника.

* Сертификаты на обед с членами  семьи или друзьями в лучших  ресторанах города.

* Выпуск специального меморандума,  распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику  от лица руководства.

* Предоставление больших полномочий.

* Гибкий график рабочего времени.

* Табличка с гравировкой имени  работника или почетный трофей.

* Предоставление специального  места для парковки автомобиля.

* Более высокое качество декоративной  отделки или оснащения рабочего  места лучших работников.

* Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как  авторов улучшений или лучших  работников.

* Помещение фотографии в корпоративной  газете или информационном листке.

* Там же специальная публикация  о работнике и его достижениях.

* Групповые вознаграждения (применяются  не только в производстве, но  и при поощрении административно  управленческого персонала, но  для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

* Доска объявлений с перечнями  тех, кто постоянно выполняет  поставленные цели.

* Майка, рубашка, кружка и  т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

* Приоритет при планировании  графиков рабочего времени и  времени отдыха.

* Установление специальных мест  для помещения информации, писем,  фотографий и т. д., благодарящих  работников и показывающих их  достижения.

* Помещение благодарственных писем  клиентов таким образом, что  бы все могли их видеть.

* Приоритеты в получении нового  оборудования и инструментов.

* Издание буклетов о компании  по результатам ее трудовой  деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

* Выделение хороших работников  из системы постоянного контроля  над их работой.

* Поощрение переводов по горизонтали  хороших работников.

* Предоставление возможности работникам  представлять вас в ваше отсутствие.

* Предоставление возможности периодической  отчетности о результатах проектов  на уровне более высоком, чем  ваш.

* Вознаграждения за длительность  работы в компании (прямые материальные  вознаграждения, подарки, торжественные  вечера).

* Выявление номинантов конкурсов  внутри компании по специальным  проектам, направлениям.

* Обеды лучших работников с  руководителями компаниями («обед  с президентом»).

* Торжественные проводы в последний  день хороших работников, уходящих  из компании на другое место  работы.

* Альбом или видеокассета с  описанием рабочего места работника,  где сам работник является  главным действующим лицом.

* Более ранний старт отпуска,  чем положено по графику.

* Благотворительное пожертвование  от имени работника, покрываемое  компанией, в области по выбору  работника.

* Дополнительное время отдыха.

* Подписка на дорогие журналы,  оплата членства в клубах или  ассоциациях по выбору работника.

* Подарки сотрудникам исходя  из специфических интересов.

* Присвоение части зданий или  отдельным помещениям имени лучшего  работника.

* Введение в политики и процедуры  исключений, распространяющиеся на  конкретных работников.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

Основой любой системы мотивации  является целенаправленное воздействие  на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия  является с одной стороны повышение  производительности труда, а с другой - реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого  работника как личности и обеспечение  ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы проектируемая система  мотивации эффективно работала, необходимо точно знать, какие потребности  и у каких групп работников превалируют на данный момент времени. Выявление доминирующих потребностей является первым и главным шагом  при создании системы мотивации. Если же мотивационное воздействие  будет направлено на удовлетворение не актуальных на данный момент времени  потребностей, то оно вряд ли принесет положительный эффект. Нет сомнений в том, что у каждого человека как личности имеется своя уникальная мотивационная структура, однако представляется возможным провести укрупненный  анализ потребностей, чтобы понять какие основные силы движут современным  российским работником.

В начале июня 2004г. консалтинговой компанией  «Бизнес-Аналитик Групп» было проведено  исследование «Уровень систем мотивации  в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. В  целом удалось собрать 51 анкету для  статистической обработки. Структура  опрашиваемых лиц вполне сопоставима  со структурой распределения персонала  в организациях:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

На первом месте, как ни странно, оказалась потребность в общении, благоприятном психологическом  климате в коллективе. Не менее  важной потребность для опрошенных работников оказалась потребность  в безопасности, выраженная через  симпатии по отношении к стабильным, надежным компаниям. Оно и понятно  в свете совсем недавнего прошлого нашей страны. Однако потребность  в безопасности не проявляется через  стремление иметь компенсационный  пакет, хотя на западе последний играет достаточно важную роль для работника. Финансовая мотивация сотрудников  в общем рейтинге оказалась на четвертом месте, т.е. деньги для  российских работников, безусловно, важны, но не являются главным побуждающим к работе фактором. Так как выборка изложенного выше исследования достаточно представительна, то подобный рейтинг потребностей можно проецировать на среднестатистического работника.

Что касается руководителей, в начале восьмидесятых годов  исследовательскую группу в Эшридже попросили изучить структуру потребностей приблизительно 2000 менеджеров высшего звена.

В результате исследования на основе собеседований и анкетирования  были выявлены шесть четко определенных групп. Члены каждой группы имели  больше всего общего с членами  смежных групп и меньше всего  общего с членами групп противоположной  стороны.

Главными чертами этих групп были следующие:

1. Стремление к материальному  вознаграждению - преобладающая тенденция  самой большой группы (25%), куда  входили скорее мобильные и  более молодого возраста люди. В наибольшей степени они были  представлены в группах производственников  и бухгалтеров.

2. Стремление к лидерству  - маленькая группа (6%), главным образом  людей из молодых (20% из них  были моложе 36 лет, по сравнению  со средним арифметическим - 10%). Они  в основном работали в производственном  отделе и отделе сбыта, были  потенциально в высшей степени  мобильными людьми.

3. Разнообразие и сложность  проблем привлекали самое большее  10% тех, кто был объектом этого  исследования. Подавляющая часть  из них прошли большой трудовой  путь в этой же самой компании. Многие из них работали в  производственном отделе или  отделе кадров.

4. Интерес к работе  или профессии был очень важен  для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно  было искать в научно-исследовательском  отделе, отделах, предоставляющих  кадровые и управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно  неважны для них.

5. Комфорт, уверенность  и возможность общения. Компания  в качестве хорошего клуба  привлекла до 18% административных  работников. 71% из этой группы  были старше 40 лет, и большинство  из них признались, что уже  достигли своего потолка в  заработной плате.

6. Статус и престиж.  У 19% наблюдалась стойко выраженная  потребность в высоком общественном  положении и престиже, что было  особенно важно для менеджеров  юридических и плановых отделов,  а также отдела пиар.

Но это на западе. В  России же ситуация несколько иная. По нашему мнению, всех руководителей  российских предприятий можно условно  разделить на три группы: выходцы  из советских руководящих структур (партии, комсомола), “новые русские” и руководители “нового поколения”. У представителей каждой из вышеперечисленных  групп своя собственная система  ценностей, сформированная на основе воспитания и той социальной среды, в которой  происходило их развитие. Это естественным образом накладывает отпечаток  на комплекс потребностей человека, что, в свою очередь, сказывается на применимости тех или иных методов мотивации. Рассмотрим специфические потребности, присущие лишь представителям вышеперечисленных  классификационных групп. Еще раз  повторимся, что данное деление носит  условный характер, описываются лишь наиболее яркие потребности и  в жизни чаще встречаются промежуточные  группы.

Итак, бывшая партийная номенклатура. Становление личности и, как следствие, приобретение профессиональных ориентиров представителей данной группы пришлось на период советской власти, одной  из главных характеристик которой  являлось иерархическое подчинение. Неудивительно, что для большинства  руководителей данного типа важнейшей  потребностью является потребность  во власти. Как известно, власть бывает двух типов: власть, позволяющая объединить и координировать общие усилия для  достижения целей организации, и  власть ради власти. В руководителях  «советской закалки» мы можем найти  доминирующим именно второй вид власти. Из этой потребности непосредственно  вытекает «потребность в уважении их власти», потребность в насаждении своего авторитета.

Для категории “новых русских” главной целью является быстрое  получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения. К  подчиненным такие начальники относятся  с пренебрежением и позволяют  в обращении с ними откровенную  грубость. Главной потребностью для  них, является комплекс “деньги плюс власть”. Следуя классификации А. Маслоу, этот комплекс можно назвать физиологической потребностью в гипертрофированном масштабе, т.к. тот объем материальных благ, который они обычно имеют, явно завышен для подержания нормального существования. Представители этой группы крайне самолюбивы, поэтому потребность в уважении со стороны окружающих в них также присутствует, однако в отличие от «советских руководителей» это «потребность в уважении их власти, данной деньгами». Потребность в самовыражении выражается в них в специфической форме - форме азарта. Им интересно решать сложные задачи лишь в том случае, когда имеется вероятность высокой денежной отдачи.

Третьей, наиболее динамично  прирастающей, группой являются так  называемые руководители “нового поколения” Им свойственен высокий уровень  знаний и образования, на практике они  применяют современные методы управления. Основой для них являются человеческие отношения. Как правило, эти люди амбициозны, стремятся к уважению со стороны окружающих именно за их уровень компетентности, а не за что-либо иное. Но их амбиции - не пустой звук, подобные люди стремятся максимально полно реализовать заложенный в них потенциал, поэтому они и берутся за сложные задачи, не боясь в случае неудачи взять ответственность на себя. Из этого вытекает и следующая сильно развитая потребность - в достижении более высокого уровня. С потребностью в принадлежности дело обстоит несколько сложнее - мы полагаем, что нельзя однозначно приписывать ее всем руководителям «новой волны», как это часто делают многие исследователи. Уровень развития данной потребности скорее определяется индивидуальными характеристиками личности. Скорее, можно говорить о потребности в приверженности к компании как к самостоятельной единице, нежели чем к определенным людям, составляющим эту компанию.