Развитие концепций управления и организационного поведения

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть  готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное  действие для противодействия  каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс  осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения  должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс  изменений в организации как  долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить  в процессе изменений.

Организационное развитие. Модель проведения изменений в организации. Программы организационных изменений

Организационное развитие - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Основная цель организационного развития - построение более эффективных организаций.

Одной из самых популярных моделей проведения изменений в организации стала модель, включающая 3 стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключена некоторая разбалансированность по причинам разного характера, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта разбалансированность вполне преодолима, если следовать трёхстадийной модели изменений.

Первая стадия - "размораживание". Основная задача - осознание всеми сотрудниками необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идёт усиленный обмен информацией. Функционирование идёт ещё по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - "изменение". На этой стадии, собственно, и происходит внедрение новшеств, меняются правила, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и подчинения. Не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники, осознавшие на предыдущей стадии сложности, с коими придётся столкнуться, спокойно относятся к сбоям в работе.

Третья стадия - "замораживание". Устраняются сбои, корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, шлифуются процедуры взаимодействия. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменения получает конкурентные преимущества. Реформа заканчивается, наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только  необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть  готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное  действие для противодействия  каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения  должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс  изменений в организации как  долгосрочный, уделять особое внимание  стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить  в процессе изменений.

Управление сопротивлением организации

Сопротивление изменениям - это любые дейтсвия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Выделяют 3 основных вида сопротивления изменениям.

1. Логическое сопротивление - несогласие работников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает  на почве реального времени  и усилий, необходимых для адаптации  к изменениям, включая освоение  новых должностных обязанностей. Это реальные издержки кои несут работники (даже при том, что в долгосрочной перспективе эти перемены благоприятны), а значит, менеджменты надо их так или иначе компенсировать.

2. Психологическое сопротивление - основано на чувствах, эмоциях, установках. Сотрудники могут боятся неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, для работников они вполне реальны, а значит, он обязан учитывать их.

3. Социологическое сопротивление - результат вызова, коей перемены бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Т.к. общественные интересы весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Некоторые методы помогают значительно снизить или даже устранить сопротивление.

Передача информации - открытое обсуждение идей и мероприятий поможет работникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен. Можно использовать как индивидуальные беседы, так и выступления перед группами.

Привлечение подчинённых к принятию решений - даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.

Облегчение и поддержка - средства, с помощью коих работники легче вписываются в новую обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств - подразумевается, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью мат. стимулов. Напр., руководство может предложить работникам более высокую оплату труда.

Кооптация - предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.

Маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам - выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.

Принуждение - применение формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения (или работы). К принуждение следует прибегать лишь в критических ситуациях.

Поддержка высшего руководства - свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.

Основные принципы управления сопротивления изменения:

1. Осуществлять только  необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть  готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс  осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения  должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс  изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить  в процессе изменений.