Развитие концепций управления и организационного поведения

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Учёт национального фактора в международном бизнесе. Классификация отношений между материнской и дочерними компаниями

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами - это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организационного поведения определённой стране мира - напр., американская модель, немецкая, японская и т.п. Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание должно уделяться развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности, культурной эмпатии. Последний термин означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, коий вносит каждая культура в деятельность компании, использование культруных отличий сотрудников для достижения общих целей создаёт атмосферу сотрудничества, в коей делается акцент исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, должна вестись подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов, они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень эгоцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость.

Как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая "субкультура".

По типу взаимоотношений между материнской компанией и зарубежными дочерними компаниями (подразделениями, филиалами) международные корпорации делятся на: этноцентрические, полицентрические (или региоцентрические) и геоцентрические.

В первом случае существует ориентация на абсолютный прирост материнской компании, зарубежные подразделения создаются, как правило, лишь для обеспечения снабжения или рынков сбыта. Существует высокая централизация управления, сильный контроль со стороны материнской компании, большой объём директив. Отдаётся предпочтение работникам - гражданам страны базирования материнской компании, коих назначают на все возможные посты в дочерних компаниях.

Полицентрические (или региоцентрические) отношения ориентированы на объединение компаний ряда стран на производственной или научно-технической основе. Децентрализация отдельных функций управления, филиалы автономны. Делегирование полномочий дочерним фирмам. Управленческие решения принимаются на основе тесной координации между материнской компанией и филиалами. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры. Местные кадры принимающей страны назначаются на ключевые посты.

Для геоцентрического типа взаимоотношений между материнской и дочерними компаниями характерна интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах. Например, в разных странах могут производиться составные части одного изделия. Материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Высокая децентрализация принятия решений при тесной координации между материнской компанией и филиалами. Лучшие работники из всех стран назначаются на любые посты.

Стратегия управления межкультурными различиями. Преимущества культурной диверсификации

В основе каждой стратегии управления межкультурными различиями лежит различное отношение к культурным особенностям: культура может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринятой как конкурентное преимущество. Соответственно, эти стратегии можно условно обозначить, как "игнорирование", "минимизация" и "использование".

Игнорирование - культурные различия не играют никакой роли, отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями (компаниями) этноцентрические, система связи (информационный поток) - "сверху вниз", стереотипом поведения является принятие стандартов. Основная проблема в случае применения такой стратегии - упущенные возможности.

Минимизация - культурные различия являются проблемой. Отношения между материнской компанией и дочерними полицентрические (региоцентрические). Информационный поток идёт сверху вниз, но есть обратная связь. Стереотипом поведения является взаимодействие. Основной проблемой является фрагментация, дублирование усилий, потеря синергизма.

Наконец, использующая стратегия принимает культурные различия, как источник конкурентного преимущества. Отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями геоцентрическое, интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах, материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Для информационных потоков используются все каналы, в т.ч. горизонтальные. Стереотипом поведения является использование культурных различий во благо. Но есть проблема - в условиях значительной децентрализации может возникнуть неразбериха, несогласие во мнениях.

По настоящему мультикультурной корпорацией можно назвать ту, в которой культурные различия не просто сохраняются, а используются. К сожалению, многие компании просто не воспринимают культурные различия как источник конкурентных преимуществ. А ведь культурная диверсификация в транснациональной корпорации даёт множество преимуществ: это и возможность быстро реагировать на изменения местного рынка в маркетинговой деятельности, и снижение затрат на оплату менеджеров, приглашаемых из другой страны, и рост творческого потенциала за счет снижения разногласий, и гибкость системы, выражающаяся в повышении гибкости всей компании при воздействии быстро изменяющихся внешних факторов. Самым очевидным преимуществом, приведённым в пользу такой системы управления, является гибкость системы, быстрая адаптация к условиям местного рынка. Команды по продвижению продукции, созданные из людей различных национальностей имеют больше шансов на удачный вывод и поддержку товара на рынке. Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равные возможности - это окончание культурного империализма.

Формирование глобальной корпоративной культуры. Культурная сегрегация. Создание "регионального буфера"

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (`чисто материальные`), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа: 1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем, чтобы внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры, чтобы понять, что нуждается в изменениях, упразднении, а что - в развитии и поддержке. В условиях формирования глобальной корпоративной культуры делается анализ культурных особенностей каждой страны, в коей находится подразделение компании (или планируется к открытию). 2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры. На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

Семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

Создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

Разработка символики;

Выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

Создание системы обратных связей в коллективе;

Развитие и обучение персонала;

Разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. Все эти работы обязательно должны учитывать влияние местных, национальных культурных факторов. 3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Культурная сегрегация - один из видов культурной адаптации. Происходит в условиях, когда "доминирующая культура" категорически не приемлет ценности "малой культуры". Дабы избежать межкультурных конфликтов, представители "малой" ("включённой") культуры стараются свести к минимуму контакты с носителями "доминирующей культуры".

"Региональный буфер" создаётся для управления межкультурными различиями.

Процесс возникновения и развития конфликта и его природа

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида, в межличностных взаимодействиях или взаимодействиях групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Возникновение конфликта является результатом взаимодействия 3 составляющих: ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта); личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт); отношение личности к ситуации (наличие у неё мотивов для вступления в конфликт). В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий, которые не являются обязательными. По разному складывается и продолжительность стадий. Но последовательность их в любом конфликте одна и та же.

Предконфликтная ситуация: это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Предконфликтную ситуацию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон:

· возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; предъявление односторонних или взаимных претензий;

· стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы "справедливыми методами"; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;

· разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; "формирование образа врага" и установка на борьбу с ним.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе она может существовать долго и не перерастать в конфликт. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Инцидент -- формальный повод, случай для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три варианта поведения конфликтующих сторон:

· стороны (сторона)стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

· одна из сторон делает вид, что "ничего не произошло" (уход от конфликта);

· инцидент становится сигналом к началу открытого противостояния.

Третья стадия развития конфликта - начало открытого противоборства. Конфликтологи выделяют несколько форм конфликтного поведения:

· активно-конфликтное поведение (вызов);

· пассивно-конфликтное поведение (ответ на вызов);

· конфликтно-компромиссное поведение;

· компромиссное поведение.

В зависимости от конфликтной установки сторон и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Можно выделить три основные фазы в развитии конфликта:

· переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство сторон. Происходит первая проба сил. На этой ступени еще существуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить конфликт иными методами;

· дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти все возможности найти компромисс упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым;

· конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с применением всех возможных сил и средств. На этой ступени конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение максимального урона противнику.

Кульминация - эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает. При кульминации конфликт достигает того накала, что обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует.