Развитие концепций управления и организационного поведения

41. Теория трансформирующего лидерства

Теория преобразующего (трансформирующего) лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Теории харизматического лидера. Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический преобразующий лидер, оказывая воздействие на своих подчиненных, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления преобразующего лидерства, относятся кризисы, требующие серьезных изменений, и глубокое недовольство подчиненных положением дел в организации.

Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

· Они считают себя носителями перемен;

· Они обладают смелостью и мужеством;

· Они верят в людей;

· Ими движут фундаментальные ценности;

· Они всю жизнь учатся;

· Они способны справиться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью;

· Они обладают видением перспективы.

42. Теория вертикальной парной связи

Существует множество теорий, объясняющих феномен и механизм лидерства. Среди них есть теория обмена, предполагающая, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всей группы или других ее членов. взаимодействии продолжается потому, что члены находят социальный обмен взаимно полезным. Теории обмена соответствует подход вертикальной парной связи, позднее названный моделью обмена между лидером и членом группы. Обе теории утверждают, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчинённым. В частности, между лидерами и подчинёнными складываются диадные отношения (отношения между двумя людьми), которые влияют на поведение и тех и других. Например: те преданные подчинённые, кто тратит много сил ради успеха группы, получают большее вознаграждение за счёт позиционных ресурсов лидера (информация, уверенность или забота), чем те, кто не ведут себя подобным образом. Со временем лидер создаёт среди подчинённых групп "своих" и "чужих" и обращается с ними соответственно. Кроме того, лидеры тратят больше времени на руководство "своими" т.е. не ограничиваются использованием формальных полномочий для оказания на них влияния, чем "чужими" т.е. опираются лишь на формальные роли и полномочия для оказания на них влияния. Наконец имеются свидетельства, что подчинённые в "своей" группе принимают на себя большую ответственность, вносят большой вклад в работу своего подразделения и оцениваются как работники выше, чем те, кто отмечал слабые отношения с руководителем.

43. Ситуационное лидерство: модель П. Херши и К. Бланшарда

Ситуационная теория лидерства рассматривает его как функцию определенной ситуации, подчеркивая относительность черт, присущих лидеру, и предполагая, что качественно отличающиеся обстоятельства могут востребовать качественно различных лидеров. Модель ситуационного лидерства П.Херши и К.Бланшарда гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:

1)всесторонне оценить  задачу и определить этапы  интенсивного воздействия на  подчиненных;

2)получить представление  о подготовленности подчиненных  к выполнению задач данного  класса;

3)определить характер мотивации подчиненных;

4)спрогнозировать поведение  подчиненных по получению ими  команды к действию.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, "продавать" идею, то умение консультироваться с подчиненными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:

1)указание -- руководитель  дает специфические инструкции  и жестко контролирует ход  выполнения;

2)тренировка -- руководитель  объясняет директивы, получает идеи  подчиненных, дает указания;

3)подкрепление -- разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование -- предоставление  ответственности за принятие  решения подчиненными.

44. Определение стилей лидерства на основе "решётки лидерства"

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу", выделив пять типов руководителей. Эта модель также получила название "решетка менеджмента", или "решетка лидерства". Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.

На основании опросника делаются отметки на графике.

Значение "П" по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение "Л" по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений "Л" и "П", определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.

Стиль 1. Руководитель мало заботится как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 2. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль 3. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в "погонялу" и действует по принципу "давай-давай", который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль 4. Руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства -- средних, но не выдающихся.

45. Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели "путь -- цель" данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Зависимость стиля от особенностей коллектива и характера проблемы:

1. Стиль единоличного  принятия решения;

2. Стиль учета мнений  подчиненных;

3. Своевременное обсуждение  и решение проблем;

4. Решения вырабатываются  группой.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

46. Заменители лидерства. Их источники

Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. В частности, Керр и Джермиер предполагают, что могут существовать определённые заменители лидерства, которые делают лидера не просто ненужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые, задачи и в особенности организации.

Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Например, мастера и профессионалы, бухгалтеры или инженеры, могут иметь такие опыт и способности, что для успешной, приносящей удовлетворение деятельности они не нуждаются в инструментальном, нацеленном на задачу лидерстве. Те подчинённые, которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовать попытки как поддерживающего/нацеленного на отношения, так и инструментального/нацеленного на задачу лидерства. Высокоструктурированные и автоматически обеспечиваемые обратной связью задания, заменяют инструментальное/нацеленное на задачу лидерство, а задания, удовлетворяющие внутренние потребности, не нуждаются в поддерживающем/нацеленном на отношения лидерстве. Существует также немало организационных особенностей, заменяющих или нейтрализующих лидерство.

Дальнейший анализ концепции заменителей лидерства был проведён Керром и Джермиером на эмпирических данных по изучению поведения офицеров полиции. Они обнаружили, что такая замена лидерства, как обратная связь, исходящая от выполненной задачи, в большей степени влияла на выполнение некоторых видов профессиональной деятельности, чем поведение лидера. Результаты других исследований также подтвердили, что организационные особенности могут служить заменителями лидерства.

Дальнейшее изучение показало, что профессионализм в работе является важной опосредующей переменной. Также выяснилось, что профессионалы отличаются от непрофессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрением и является надёжным заменителем поддержки со стороны лидера.

47. Традиции организации и их значение для формирования организационной культуры

Организационную культуру можно представить через её характеристики и выполняемые ею функции:

Она формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;

Она выражается в чувстве общности всех членов организации;

Она усиливает вовлечённость работников в дела организации (и преданность ей);

Она усиливает систему социальной стабильности в организации;

Организационная культура - своего рода "социальный клей", коий помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;

Она является средством, с помощью коего формируются, контролируются и передаются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

В любой организации существуют традиции и обычаи, сформировавшиеся в начале становления организации. Как правило, источником формирования традиций являются основатели организации, а уже передатчиками этих традиций новым членам организации является весь персонал, от руководящего состава до низовых звеньев работников.

Традиции и внутренние ценности составляют основу организационной культуры, закрепляют и транслируют её. Руководство организации получает огромный выигрыш в том случае, если отказывается от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начинает активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

48. Источники организационной культуры

Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры -- это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Организационная культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.