Развитие концепций управления и организационного поведения

Теория мотивации (Д. МакКлелланд) с развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительную роль отводит потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Д. МакКлелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

* стремление к успеху (потребность достижения);

* стремление к власти (потребность власти);

* стремление к признанию (потребность причастности, принадлежности  к группе).

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях -- неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Д. Мак-Грегора предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы -- X и Y. Люди типа X обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае -- давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа Y -- замечательные работники, работа для них -- это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае -- предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Процессные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости, теория подкрепления и др.

Теория подкрепления (Скиннер) базируется на принципе модификации ОП (изменении, моделировании), обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного ОП и неподкрепление или наказание нежелательного ОП.

Теория ожиданий В. Врума также широко используется на практике. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при  определенных условиях стимулирует  работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях  ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

* сотрудника, который сопоставляет  размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения  определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

1). Прямую зависимость  достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

2). Прямую зависимость  затраченных усилий от ценности  и справедливости вознаграждения.

3). Необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Теория справедливости Адамса -- одна из основополагающих теорий, на которой основываются современные методы формирования системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q -- материальное вознаграждение, моральное признание), с тем, что они вложили (E -- усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби Q/E. Работники примеряют это соотношение как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник считает его несправедливым и не может повлиять на числитель этой дроби (т.е. убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), он пытается привести это соотношение в соответствие посредством уменьшения знаменателя: начинает работать хуже и в конце концов может вообще перейти на работу в другую организацию.

Теория постановки целей (В. Локк) получила широкое распространение, в частности при оценке персонала. Согласно данной теории специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи -- обсуждение хода выполнения работы и достигнутого успеха.

Использование теорий мотивации для повышения эффективности работы организации

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности является основным "приводным ремнем" ОП. На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Некоторые теории получили достаточно широкое распространение: теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач понимания поведенческих мотивов людей и побуждения их к эффективному труду.

Денежное вознаграждение -- наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Базовая модель организационных преобразований

Организационные преобразования - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды.

Одной из самых известных моделей преобразования и развития организации является модель Мак-Кинси "7S". Модель Мак-Кинси - способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву "S"), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

* стратегия (strategy);

* навыки (skils);

* общепризнанные ценности (shared values);

* структура (structure);

* системы (systems);

* кадры (staff);

* стиль (style).

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Также одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом - необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

* поощрение;

* вовлечение в процесс  проведения изменений.

Методы изменений индивидуумов и групп

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Однако, изменения зачастую встречают сопротивление как отдельных индивидуумов, так и целых групп. Существует несколько методов, с помощью коих можно уменьшить или полностью устранить это сопротивление.

1. Передача информации - открытое  обсуждение идей и мероприятий  поможет работникам заблаговременно  убедиться в необходимости перемен. Можно использовать как индивидуальные  беседы, так и выступления перед  группами.

2. Привлечение подчинённых к принятию решений - даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка - средства, с помощью коих работники  легче вписываются в новую  обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.

4. Переговоры для обеспечения  одобрения новшеств - подразумевается, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью мат. стимулов. Напр., руководство  может предложить работникам  более высокую оплату труда.

5. Кооптация - предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.

6. Маневрирование с целью  уменьшить сопротивление переменам - выборочное использование информации  или составление чёткого графика  деятельности и мероприятий с  целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.

7. Принуждение - применение  формальной власти, когда противников  перемен ставят перед выбором  между преобразованиями и лишением  части вознаграждения (или работы). К принуждению следует прибегать  лишь в критических ситуациях.

8. Поддержка высшего руководства - свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.