Организационная культура, как фактор, определяющий поведение членов организации

     Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

     Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям, вертикально или  горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет  уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации  может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной  схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого  отдела.

     Очевидно, что различные субкультуры будут  влиять друг на друга и на общую  корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

     В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

     Также в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достичь  организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

     -прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

     -оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

     -оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом о  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ  РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

2.1 Организационная  культура предприятий  в СССР и современной  России

     Организационная структура большинства предприятий  бывшего СССР, как правило, формировалась  по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила  организациям, когда они действовали  в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно  относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место  рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и  символика. Эти мероприятия связывали  людей узами организационного духа и привязывали к своему месту  работы.

     Однако  с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало  ясно, что для сохранения конкурентоспособности  организационная структура предприятия  должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции  и на конкретном потребителе, что  требует выработку стратегических целей фирмы.

     Усложнение  управленческих задач, связанных с  новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой  самоорганизации. Возникла потребность  в изменении организационной  культуры и ее структуры.

     В современной концепции управления важным элементом является признание  социальной ответственности менеджмента  как перед российским обществом  в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня  внимание обращается на человека как  ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной  работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

     В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

     1. Если организация функционирует  на основе системы правил, процедур  и стандартов, соблюдение которых  должно гарантировать ее эффективность,  то организационная культура  является бюрократически-ролевой.  Между сотрудниками таких российских  компаний выстроена строгая административная  иерархия, при этом каждый работник  выполняет определенные трудовые  обязанности. Основным источником  власти являются не личные  качества сотрудника, а положение,  занимаемое им в иерархической  структуре. Все решения принимаются  только руководителем. Бюрократическо-ролевая  организационная культура чаще  всего встречается в крупных  российских компаниях, работающих  на достаточно стабильном рынке  имеющих твердые позиции. 

     2. Другой тип организационной культуры  в России - силовой, который формируется  чаще всего в частных компаниях,  где руководитель является менеджером  и хозяином. Помимо административной  власти, он также наделен явно  выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован  особый круг приближенных сотрудников,  с помощью которых он осуществляет  руководство, но последнее слово  всегда остается за ним. Сотрудники  в компании с такой культурой  могут быть менее ограничены  в своих действиях, чем в  бюрократическо-ролевой организации,  более инициативны и даже принимают  участие в решениях. Но за ними  осуществляется более жесткий  контроль. Помимо формального исполнения  обязанностей, от людей требуется  проявление личной лояльности  к своему шефу, и именно этот  факт является решающим. Силовую  организационную культуру предпочитают  компании, находящиеся в стадии  формирования, поскольку она способствует  мобильности и легкой адаптации  к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

     3. Некоторые российские предприятия  успехом своей деятельности обязаны  личностно-ориентированной организационной  культуре. В таком коллективе, как  правило, работают специалисты  с высоким уровнем профессионализма  и личной ответственности. Личностная  организационная культура предоставляет  огромные возможности, как для  удовлетворения амбиций, так и  для реализации личных интересов  и инициативе сотрудников. В  ее основе лежат способность  специалистов договариваться между  собой и их независимость друг  от друга. Как правило, деятельность  работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные  обладают большой самостоятельностью  и могут работать по гибкому  графику. Главный критерий эффективности  в таких компаниях - профессиональное  и четкое исполнение взятых  на себя обязательств. При этом  в фирмах с личностной организационной  культурой, как правило, культивируются  артельные, общинные, товарищеские  отношения между сотрудниками. Для  данного типа культуры характерна  иерархичность отношений: руководитель  занимает положение первого среди  равных, а все решения принимаются  коллегиально. Рядовые сотрудники  в этом непосредственно участвуют  и всегда в курсе планов  руководства. Российские организации,  деятельность которых строится  по этому типу, чаще существуют  в адвокатских конторах, консалтинговых  фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

     4. Четвертая разновидность организационных  отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность  которых направлена на решение  конкретных задач. Организации  с целевой организационной культуры  имеют довольно размытую структуру.  И, тем не менее, должностные  обязанности каждого работника  здесь четко ограничены и расписаны,  каждый отвечает за свой участок.  Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система  отчетности. Руководитель в таких  организациях обычно выполняет  функции "координатора" и не  подчеркивает своего лидера. Как  и в фирмах с личностной  культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

     Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий  полным спектром полномочий, создает  внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки  имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным  образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой  организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия  обязано не только создавать кредо  своей фирмы, но и нести ответственность  за него, чего в России пока не наблюдается.

     2.2 Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия в соответствии с методом Г. Хофстеде

     Итальянская модель управления интересна по ряду причин. Промышленность Италии не считается в мире настолько же конкурентоспособной, как промышленность Японии или Франции. Все еще довлеет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Тем не менее, итальянцы демонстрируют необычный динамизм и предприимчивость, создавая промышленность, которая может вступить в соревнование глобального масштаба. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний -- малые и средние.

     Итальянский стиль управления тесно связан с  понятием семьи. Итальянцы придают  большое значение семье не только в частной жизни; они считают  семью важным фактором промышленного  развития. Представления о семье  они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

     В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы стремятся к независимости и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании.

     Итальянский стиль управления является более  патерналистским. Итальянские менеджеры  стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная  организация, искажающая четкие линии  командования и компетенции при  принятии решений. Стиль их руководства  отличается властностью, акцентирует  иерархию. Руководители итальянских  компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают  неравенство. Подчиненные сильно зависят  от своих начальников и ожидают  от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит  главным образом высшему руководству  или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

     В целом, в итальянском подходе  к управлению внимание акцентируется  на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом  порядке, что позволяет нейтрализовать конфликты [5].

     Очень неплохо при анализе культур  зарекомендовала себя модель голландского ученого Г. Хофстеде. Изучая влияние национальной культуры на организационную культуру, возможность сращивания элементов разных культур в одной организации, Хофcтеде выделил четыре переменных, определяющих специфику культуры: дистанция власти, индивидуализм - коллективизм, стремление избежать неопределенности, мужественность - женственность культуры.

     Индивидуализм имеет место в случаях, когда  люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих  себе, своей семье. Сотрудники организации  не желают вмешательства в личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится  об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку  и безопасность взамен на их преданность. Сотрудники ожидают участия организации  в решении их личных дел, ждут защиты от предприятия, они достаточно лояльны  своей организации. Индивидуализм  как ориентация работника свойственен  России, а Италии - коллективизм.

     Второй  параметр, «дистанция власти», измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. В культурах с высоким уровнем дистанции власти сотрудники редко выражают свое несогласие с решениями руководства, принимают директивный стиль руководства, структура организации как правило многоуровневая с тенденцией к централизации (Италия). В культурах с низким уровнем дистанции власти сотрудники предпочитают демократический стиль руководства, при необходимости выражают несогласие с мнением начальства, организационная структура чаще плоская, децентрализованная. По моему мнению, Россия по отношении к этому параметру занимает пограничное положение с учетом выше рассмотренных корпоративных отношений этой страны.