Управление конфликтами в организации

2.2. Руководитель в конфликтной ситуации. Стратегия реагирования и аспекты предупреждения конфликтов.

      Разрешение конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для его участников и на этой основе гармонизация их взаимоотношений. Внимание руководителя должно быть сосредоточено на том, как управлять процессом разрешения конфликтной ситуации с тем, чтобы выйти из неё с наименьшими потерями.

    Основная задача по разрешению конфликта для руководителя представляет диагностику конфликтной ситуации. Это – исходная установка, и если истинная суть  конфликтной ситуации скрыта, а обычно бывает именно так, то ее выявление предполагает обстоятельное изучение, как позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия «оппонентов».

      Существует еще один аспект исследования конфликтной ситуации, предполагающий расчленение, разведение целей на две группы: связанных с деловым или межличностным взаимодействием.

    Целями межличностного взаимодействия или, наоборот, противодействия бывают: утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления и т.п. Расчленение целей конфликтной ситуации на деловые и сугубо личные способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения целей противостоящих или взаимодействующих сторон [7, с. 57].

     Здесь есть еще одна особенность: противопоставление сторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается порой не подлинным содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. Сущностная сторона позиций как бы размазана, не схватывается, а порой сознательно приглушается оппонентами, и вследствие такой намеренной глухоты к восприятию информации со стороны оппонента снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания. Главные проблемы во взаимодействиях человека и организации часто возникают от несовпадения обоюдных желаний. Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации – проблема, требующая для своего разрешения определённого управленческого мастерства.

      Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании по сути дела одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда необходимо освободиться от «психологического шума» и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях становятся опасными поспешность и горячность, более надежным помощником руководителя в таких условиях становится эмоциональная стабильность[7, с. 58].

    Возможность влияния менеджера на участников конфликта тем успешнее, чем лучше понимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство действий [21, с. 334].

     Отечественными исследователями производственных конфликтов предлагается ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта [11, с.176]. 

1. Во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;
2. Стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;
3. Стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;
4. Участники переговоров должны стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывать позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
5. Все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

     Часто сотрудники  в отношениях с руководством  и между собой ведут себя разным образом. Руководителю трудно получить информацию об их поведении в результате непосредственных наблюдений, а вот непосредственно в коллективе информация накапливается постепенно и потому является более объективной. Поэтому, мнение коллектива для руководителя – важнейший источник информации. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию о личности, об отношениях с товарищами по работе, об отношении к трудовой деятельности, о моральных сторонах поведения. Пренебрежение мнением коллектива таит в себе не только опасность возникновения конфликтов между коллективом и руководителем, а также упущения важных моментов для принятия решений [21, с. 352]. 

     Информацию о социально – психологическом состоянии коллектива руководитель может получить с помощью систематического наблюдения за деятельностью и поведением людей в коллективе и за его пределами, за выступлениями членов коллектива на собраниях. Подобную информацию также дает анализ результатов нововведений, анализ мотивов деятельности и сотрудничества, анализ социально – психологической структуры коллектива.

        В процессе  делового общения между руководителем  и подчиненными складываются  разные отношения, в том числе  и конфликтные. Это обусловлено  тем, что не все сотрудники  одинаково относятся к руководителю, а также – одинаково качественно и в срок выполняют поручения и задания. Чаще всего при конфликте с руководителем сотрудники преследуют свои личные цели, используя при этом негативные и коварные приемы. Наиболее характерные приемы «силового давления» и даже шантажа руководителя подчиненными:

 – постоянно изыскивают  на руководителя «компромат»   и стараются использовать его  в самой уязвимой для руководителя  ситуации;

– постоянно делают обиженный вид, показывая тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет; 

– из любой мелочи делают проблему;

– обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;

– провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно  больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией;

– стремятся, во что бы то ни стало  объединить вокруг себя всех, кто недоволен  руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;

– угрожают жалобой  на своего руководителя его непосредственному начальнику;

– периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», и нового руководителя никто не понимает [21, с. 357]. 

         Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников могут сопровождаться выяснениями отношений, долгими нелицеприятными разговорами, сопровождающимися немалой эмоциональной напряженностью. Все это провоцирует непродуктивные затраты рабочего времени, нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников, незаживающие раны взаимной неудовлетворенности и совсем не способствуют оздоровлению нравственной обстановки в коллективе.

      В условиях конфликтной  ситуации, связанной с критикой  действий собеседника, главное  – не потерять внутреннего  самообладания, сразу же прекратить  критику, постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, умело использовать свои этические знания.

     Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета – все это во многом определяет морально – психологическую тональность такого конфликта и работает на его погашение. Для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы оцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем все – таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровие [21, с. 358]. 

       С целью стабилизации рабочей обстановки в коллективе, менеджер должен быть готов не просто противостоять неисполнительным, недисциплинированным и тем более непорядочным людям, если они есть в коллективе, а в каждой конкретной конфликтной ситуации быстро найти правильный способ её преодоления. Специалисты, как и руководитель, как правило, хорошо владеют навыками профессионального общения.  Анализ возникающих между подчиненными и руководителем конфликтных ситуаций показывает, что подавляющая их часть обостряется, перерастает в деструктивные формы из-за просчетов в деловом (профессиональном) и межличностном общении.

       В разрешении  конфликта большое значение имеет  заключительная, послеконфликтная стадия, так как даже разрешенный конфликт оставляет длительные психологические переживания у участников конфликта, порою чувство неудовлетворенности, досады, скрытое желание настоять на своем мнении и пр. На этой стадии руководителем должны быть предприняты усилия по окончательному  устранению противоречий интересов, целей, установок, а также – ликвидирована социально–психологическая напряженность и прекращена любая борьба [21, с. 361]. 

        Предотвращение  конфликта, своеобразная профилактика  предполагает нахождение в поле  зрения руководителя такого показателя, как форма предъявления требований  и форма обращения членов коллектива  друг к другу. Часто удивительные, порой трудно объяснимые оттенки взаимоотношений помогут менеджеру спрогнозировать, а значит и принять своевременные меры по предотвращению конфликтной ситуации. Коллектив всегда тонко чувствует и реагирует на обращение сотрудника к другим членам коллектива, и его реакция практически безошибочна. Большую информацию для оценки зрелости взаимоотношений в коллективе дает систематическое наблюдение прочности межличностных контактов сотрудников при решении совместных служебных заданий. Руководитель должен это знать и учитывать в практике управленческой деятельности.

     Заключение        

      Внутренняя среда  любой современной организации  является сложным социальным  организмом, занятым многоаспектной деятельностью. Различные стечения обстоятельств, ошибки и недоразумения являются естественными слагаемыми ежедневной деловой жизни коллектива организации. Конфликты и конфликтные ситуации в жизни и работе коллектива – явление рядовое, типичное, в какой-то степени естественное, возникающее с определенной периодичностью.

       Конфликты во внутренней среде организации напрямую затрагивают деятельность руководителя, их разрешение и ликвидация являются управленческой проблемой, имеющей влияние на эффективность и результативность деятельности как структурного подразделения, так часто и всей организации. Сущность конфликта заключается в определенном целенаправленном взаимодействии людей, при котором, происходит столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Это столкновение оппонентов делает невозможным реализацию целей и интересов противостоящей стороны.

       Предметом конфликта выступает определенное противоречие (как объективное, так и субъективное), ради которого сотрудники организации вступают в противоборство. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или межличностные взаимоотношения сотрудников в коллективе. Структура конфликта состоит из таких элементов, как: конфликтующие стороны, объект, конфликтная ситуация и инцидент.

       Анализ конфликтов показывает, что если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.). Если же в основе конфликтной ситуации лежит личная и межличностная конфликтность, то эта ситуация, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связано с разведением сторон.

       Управление конфликтами относится к элементам системы общего организационного управления, и предполагает наличие у руководителя мастерства и умения трансформировать дисфункциональные и конфликтные взаимоотношения сотрудников в конструктивные и созидательные. Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, предлагающую рассматривать конфликт как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая позитивные изменения в деятельности организации.

     Диагностика конфликтной ситуации может опираться только на точное знание руководителем участников, объекта, а также причин инцидента конфликта. Это знание обусловлено владением руководителем определенной информацией о реальном социально – психологическом состоянии коллектива, о наличие каких – либо противоречий или возможностей межличностного столкновения сотрудников. В связи с этим, важным условием повышения надежности прогнозирования социально – психологического состояния коллектива и предотвращением конфликтных ситуаций со стороны руководителя является систематический сбор информации.

      Это не та информация, что отражается непосредственно в документах, включенных в регламент обеспечения управления. Эта информация складывается из: выявления общественного мнения и настроений по отношению, к каким – либо событиям или задачам, стоящим перед коллективом, выступления членов коллектива на собраниях и других форм выражения общественного мнения, выявления преобладающих межличностных отношений, социально – психологического климата, умений и навыков коллективной работы.

       Управленческое  реагирование в конфликтной ситуации является искусством нахождения эффективного компромисса между конфликтующими сторонами. Разрешение конфликта является процессом подбора приемлемого решения проблемы, которая значима для конфликтующих сторон, на основе чего становится возможным их примирение. Внимание руководителя при анализе конфликтной ситуации должно быть сосредоточено на том, как управлять процессом ее разрешения с тем, чтобы выйти из неё с наименьшими потерями. Стратегия разрешения конфликта должна содержать направление к качественному изменению социальных и предметных взаимодействий и связей в организации.