Управление конфликтами в организации

      Если в этот момент руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то противостоящие стороны вырабатывают стратегию в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как «непримиримая». Этот этап конфликта перерастает в наиболее опасную стадию, чреватую сложными последствиями, когда каждая сторона осуществляет активный поиск фактов, доводов, «подтверждающих» правильность и объективность её оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.

      Эта стадия конфликта разрастается в межгрупповой конфликт, так как участники конфликта ищут поддержки у окружающих и особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительно равны [21, с. 311]. Такие конфликты часто имеют затяжной характер.

      Если не найти  эффективного способа управления  конфликтом, могут образоваться  такие деструктивные и дисфункциональные  последствия, иными словами, условия,  которые мешают достижению целей:

• Подавленное душевное состояние, снижение производительности, повышение текучести кадров;
• Меньшая степень сотрудничества;
• Сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
• Представление о другой стороне как о «враге»; убеждение в том, что свои цели – положительные, а цели другой стороны – отрицательные;
• Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами; усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

    Глава 2

2.1. Функции конфликтов. Управление конфликтной ситуацией и способы разрешения конфликтов.

    Функциональные конфликты, по определению исследователей, несут в себе  информационную, интегративную и инновационную функции. Их характеристики заключены в следующем:

Функциональная роль конфликта                                                   Таблица 4.

        Ценность этих  функций ситуативна, и все трансформации,  происходящие во время конфликта,  единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта [1, с. 142].

        Проблема, вокруг которой образовался конфликт, может быть решена путем, приемлемым для всех сторон, и в результате сотрудники больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли.

     Стороны будут больше  расположены к диалогу и сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт также может повлиять на уменьшение синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [1, с. 143].

    Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию: симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решения начинают выполняться.

      Управление конфликтной ситуацией подразумевает разъединение конфликтующих партий (социально – редуктивный способ) или дифференциация социальных отношений (социально – продуктивный способ). Силовой подход к разрешению конфликта является крайне непродуктивным. В комплексном и динамическом обществе возможна только такая стратегия ведения и разрешения конфликта, которая не только исключает поражение, но указывает направления мобилизации социальной энергии, то есть, решение конфликта посредством изменения и дальнейшее развитие социальных и предметных связей [1, с. 143].

      К возможным средствам  воздействия руководителя на конфликтующих сотрудников с целью управления конфликтом относятся так называемые, структурные методы разрешения конфликта. К ним относятся: средства убеждения, использование координационных и интеграционных механизмов, установление комплексных целей, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти [1, с. 145].

     1. Средства убеждения – это разъяснение требований к работе, один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. Должны быть заданы такие параметры, как: уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, кто предоставляет, и кто получает различную информацию, политика, процедуры и правила. Средства убеждения работают в случае, когда противник готов действовать иначе, так как пришел к убеждению, что это для него самого полезно и не обращает внимания на то, что его заставляют брать на себя обязательства по изменению своих действий. Преимущества этого способа в его гибкости и доверительном характере.

    2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов представляет собой цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания.

   3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей относится к структурному методу управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

     4. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество в возможности предсказания поведения соперников. Основной недостаток – отсутствие достаточной гибкости.

     5. Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно добиться минимума доверия, на основе которого вырабатывается более или менее приемлемое решение конфликта. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

      Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Преимущество этого способа в его гибкости, недостаток – в малом практическом применении, относительной безрезультивности и слабой нормативности.

     6. Использование власти применяется только ситуативно и только посредством негативных санкций. В действительности применяется в сочетании с предыдущими способами, которые могут применяться комплексно [1, с. 146].

       Помимо структурных методов, существуют еще и межличностные стили разрешения конфликтов [21, с. 319].

    К ним относятся:

     Уклонение – стиль, подразумевающий стремление человека уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая её. Уклонение уместно при условии ухудшения ситуации от немедленного решения проблемы и открытого обсуждения конфликта или если недостаточно полномочий для решения проблемы желательным способом, или если предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем. Уклонение возможно, если источник разногласий несущественен по сравнению с более важными задачами, а также, если изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятия какого–либо решения. Уклонение уместно в ситуации, когда необходимо временя, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации [21, с. 320].

      Сглаживание – стиль, предполагающий старание не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, а также стремление погасить тяготение к конфликту у другого человека, изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам. При этом сглаживается возможность для проявления эмоций, накапливающихся внутри, и растет вероятность того, что произойдет «взрыв». Сглаживание уместно в ситуации, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также, если существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок. Приспособление необходимо если важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, нежели отстаивать свои интересы или имеется необходимость признать собственную неправоту [21, с. 321].

      Принуждение – открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, и тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Принуждение необходимо, когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций и при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности, а также при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Уместно при обладании достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое решение – наилучшее [21, с. 321].

      Компромисс – стиль, характеризующийся принятием точки зрения другой стороны. Урегулирование разногласий путем взаимных уступок: может быть длительным и состоящим из нескольких этапов. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон, однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. Компромисс возможен при наличии у сторон одинаково убедительных аргументов либо при условиях, в которых стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы. Компромисс необходим, если удовлетворение требований для одной из сторон имеет не очень большое значение, и она может несколько изменить поставленную цель, а также, при необходимости принять срочное решение при дефиците времени [21, с. 322].

     Сотрудничество – является признанием различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех сторон. Совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем – не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Сотрудничество необходимо, когда важно найти общее решение (оба подхода к проблеме важны и не допускают компромиссного варианта) или необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников. Сотрудничество возможно при тесных, длительных и взаимозависимых отношениях с другой стороной и в ситуации, когда представляется важным усиление личной вовлеченности в деятельность и групповая сплоченность, а также это может быть хорошим подходом к разрешению конфликтов на основе перспективных планов [21, с. 323].

       Разрешение конфликта со стороны руководителя является процессом подбора приемлемого решения проблемы, которая значима для конфликтующих сторон. Применение межличностных методов разрешения конфликта зависит от конкретной ситуации, от личностных особенностей участников конфликта, их целей и устремлений. Задача руководителя здесь состоит в том, чтобы точно определить установки конфликтующих и постараться разрешить конфликтную ситуацию с качественным изменением социальных взаимодействий в организации.