Управление конфликтами на ОАО «Славянка»

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры -- это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. [12, с. 231] При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия.

Фишер Р. и Юри У. выделяют при этом метод принципиальных переговоров. Он состоит в требовании решения  проблемы на основе ее качественных признаков, т.е. исходя из существа дела. Этот метод, пишут авторы, «предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно; а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-либо справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров». [13, с. 189]

Наконец, справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров  процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны.

«4-шаговый метод» Д. Дена. Этот метод служит достижению согласия между людьми и их плодотворному  сотрудничеству. В его основе лежат  два правила: «не прерывайте общения», ибо отказ от общения порождает и означает конфликт; «не применяйте силовых игр, чтобы выиграть в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов». В описании автором названный метод выглядит так:

Шаг 1: Найдите время для беседы.

Шаг 2: Подготовьте условия.

Шаг 3: Обсудите проблему. Вступительная часть:

Выразите признательность.

Выразите оптимизм.

Напомните (кардинальные правила).

Сформулируйте проблему. Приглашение к разговору.

Диалог:

Задача 1. Придерживайтесь основного процесса.

Задача 2. Поддерживайте  жесты примирения.

Прорыв: Шаг 4: Заключите  договор (если это необходимо): сбалансированный; поведенчески специфичный; в письменной форме. [13]

Метод действует эффективно, если конфликтующие стороны знакомы с ним. Важно подготовить подходящие условия для беседы, под коими подразумеваются, кроме времени, также место и благоприятная для беседы обстановка. Длительность диалога определяется временем, необходимым для достижения прорыва в сглаживании конфликта. Содержание разговора должно сохраняться в тайне, поскольку несвоевременная огласка его порождает слухи, сплетни и усиливает конфликт. Значит, до определенного времени, пока не достигнуто положительного результата, должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение предполагает постоянное соблюдение предмета обсуждения, исключения из беседы элементов, не относящихся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.). В ходе беседы следует постоянно делать жесты примирения, не пользоваться уязвимостью другого и, вместе с тем, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме следует вести с ориентацией на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш--проигрыш». Итог диалога -- договор, описывающий отношения сторон на будущее, фиксирующий в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры  как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Руководство старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, надбавками к должностному окладу или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Описанные методы общения  и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между различными группами. Такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а обсуждения проблем. Это -- различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Применение позитивных методов разрешения конфликтов воплощается  достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими сторонами. Это формы завершения конфликтов в основном по типу «выигрыш-выигрыш», «победа - победа». Они представляют собой реализацию стилей компромисса и сотрудничества.

Компромисс (от лат. compromissum) -- означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Скажем, соотношением противоборствующих политических сил явно не в пользу тех, кто идет на компромисс. Вторые, то есть добровольные, компромиссы заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. На основе таких компромиссов создаются разнообразные партийные блоки и политические коалиции.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые  способы согласования интересов  и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Их использование позволяет выявить общие ценности, если таковые существуют, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы обеспечить надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт. Технология компромиссов -- это своеобразное искусство в социальном управлении, которым владеет каждый опытный субъект, зрелая демократическая организация.

Консенсус (от лат. consedo) - форма выражения согласия с аргументами  противника в споре. В научной  литературе понятие консенсуса обозначает общественное согласие относительно правил разрешения конфликтов. Речь идет о согласии относительно: 1) принципов функционирования конкретной системы, что воплощается в демократических структурах власти и управления обществом; 2) правил и механизмов, регулирующих разрешение конкретных конфликтов. Консенсус может быть охарактеризован с содержательной стороны (качественный аспект) и уровня достижения - степень консенсуса (количественный аспект).

Итак, для разрешения конфликтов используются такие модели как «силовая», компромиссная и  «интегративная», стили разрешения - стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса и методы - негативные и позитивные. Среди позитивных особенно важными можно выделить переговоры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление  конфликтами на ОАО «Славянка»

2.1 Организационно - экономическая  характеристика ОАО «Славянка»

ОАО «Славянка» - одно из крупнейших в Республике Беларусь швейное  предприятие по изготовлению мужской, женской и детской одежды.

Основная специализация  предприятия - производство одежды из плащевых тканей: пальто, полупальто, плащи  и куртки.

Однако с целью завоевания более широкого круга потребителей за последние годы ОАО «Славянка» значительно расширило ассортимент  выпускаемой продукции с использованием многих других новых видов материалов. К списку ассортимента добавились платья, блузки, костюмы, жакеты женские, пиджаки мужские, юбки, брюки, школьная и рабочая одежда, спортивная одежда для взрослых и детей.

В недалеком будущем  предприятие планирует достичь  финансовых доходов выше среднего уровня. При производстве одежды используются традиционные технологии, но руководители и специалисты ОАО «Славянка» постоянно занимаются исследованием и внедрением новых технологий, что необходимо и способствует сохранению высокого уровня в отрасли.

Предприятие инвестирует  средства в обучение своих людей и создаёт производственные условия, гарантирующие их физическое, психическое и духовное здоровье. Сотрудники обеспечиваются поощрениями и вознаграждениями, стимулирующими их на преданную работу предприятию и отрасли.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ОАО «Славянка» за 2007 - 2009 годы, такие как выручка от реализации,себестоимость и прибыль.

По итогам работы за 2009 год получена прибыль от реализации в размере 2 134 млн.руб.

Показатели за последнее  время изменились в лучшую сторону, но у ОАО «Славянка» еще есть неиспользованные резервы для улучшения работы.

ОАО «Славянка» укомплектовано высококвалифицированными кадрами. Производственный персонал имеет средний стаж работы 17 лет, выполняет операции любой  сложности на имеющемся отечественном и импортном оборудовании. Ежегодно в состав рабочих вливаются выпускники колледжей, готовящих специалистов для швейной отрасли, которые проходили практику на предприятии и показали себя с лучшей стороны. Инженерно - технический персонал укомплектован опытными кадрами, имеющими высшее образование - 43,6 % и специальное среднее образование - 56,4 %.

Примечание - Источник: собственная  разработка на основе данных планового  отдела.

Это связано с тем, что в течение ряда лет ОАО  «Славянка» успешно работало без снижения объёмов производства, имея положительные финансовые результаты. Однако в 2008 году возникла серьёзная проблема загрузки производства в двухсменном режиме работы и увеличения объёмов производства. В связи с этим было принято решение о реструктуризации производства и переходу в односменный режим работы. В 2008 году, в основном, все цеха перешли в односменный режим работы. В 2009 год в двухсменном режиме работала одна бригада цеха, раскройный и подготовительный цеха.

Структура управления ОАО «Славянка» совершенствуется по мере изменения рыночных условий.

Целью системы управления является наиболее эффективное использование  ресурсов для извлечения максимальной прибыли.

Органами управления обществом являются:

Общее собрание акционеров;

Наблюдательный совет;

Директор.

 

В основу построения структуры  управления предприятия положены следующие  процессы:

-маркетинг и управление продажами;

-организация производства;

-технологическая и инженерная подготовка производства;

-планирование, управление финансами, учёт;

-управление кадрами; управление вспомогательными структурами.

Главная задача по совершенствованию  управления - это построение взаимоувязанной  системы управления и принятия решений  между всеми подразделениями  и сотрудниками.