Сущность понятия адаптации

Ознакомление  с организацией; характеристика; условия  найма; оплата труда.

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

Организация экскурсии  по рабочим местам.

Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями (совместно  с руководителем).

Организация обучения (совместно с отделом обучения).

Введение в  коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы  обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление  об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

оплата труда  в организации;

дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

охрана труда  и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с  другими подразделениями;

обязанности и  ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

правила - предписания: правила, характерные только для  данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и  выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

представление сотрудникам подразделения.

Данную программу  можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [19, с.289].

К организационным  решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с  новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, впервые  вступающих в эту должность;

проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы  подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых  общественных поручений для установления контактов нового работника с  коллективом;

выполнение разовых  поручений по организации работы органа управления (производственного  совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в  коллективе подразделения специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников  и развитии групповой динамики [22,с. 189].

В.Р. Веснин описывает  функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих  этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

Руководитель  осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные  и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в  дополнительном обучении, оказывает  всестороннюю помощь в адаптации»[7, с. 253].

Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно  видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить  проблемы. Это позволит как можно  раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно  держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими  выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных  функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р. Веснин считает, что социально - психологическая  адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня»[7,с.302].

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации[2, с. 150].

В течение всего  адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с  сотрудником его взаимоотношения  с коллективом подразделения, его  степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц  и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует  соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала[26, с. 52]. Таким образом, мы можем сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Поэтому проведем исследование научно-методических аспектов процесса управления адаптацией персонала.

1.3 Научно-методические  аспекты управления  процессом адаптации  персонала в деятельности современных организаций

Адаптация как  процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации  вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места [27, с. 170].

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое  значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При  определении сроков адаптации (а  с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

 объективные  показатели -- уровень и стабильность  количественных показателей труда;

 субъективные  показатели -- уровень удовлетворенности  своей профессией, условиями труда,  коллективом и другое [52, с. 126].

Перечисленные показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих

Другой подход к оценке производственной адаптации  исходит из характеристики и результатов  каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.